想都不要想就知道西式快餐的一線城市基本被麥當勞和肯德基占了個遍，市場飽和競爭力過大，其他加盟品牌的西式快餐無法立足。所以二三線城市看來有潛力，但這時你會發(fā)現(xiàn)德克士已經(jīng)占領(lǐng)了二三線城市，創(chuàng)業(yè)者們要想和德克士競爭市場，我們先來做一下西式快餐的市場分析：

（資料圖：西式快餐德克士）

　　二三線城市的商機其實很有潛力，只是大家一般都忽略掉了，但“農(nóng)村包圍城市”的方針果然永垂不朽，很多人擔心二三線的發(fā)展始終不能躋身一線，就不能成為真正的大牌品牌，但以德克士為例，我們會看到光明的曙光。

　　消費者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在非沿海省份的許多城市中，德克士已經(jīng)無處不在，反倒是在一線城市隨處可見的麥當勞、肯德基要找上半天才能看到。

　　相對低調(diào)地，德克士剛剛使其在中國的門店數(shù)量突破2000家，比兩年前增加了幾乎一倍。這些門店主要分布在與肯德基、麥當勞不會形成激烈競爭的二三線城市。做為一個誕生于美國的快餐品牌，德克士在1996年被臺灣頂新集團收購，它的快速擴張期就是從那時開始的，憑借在二三線城市的優(yōu)勢，德克士已經(jīng)成為連鎖快餐市場上的主要競爭者，受到對手的重視。去年德克士銷售額增長高達35%，門店數(shù)量超過麥當勞的1400家，在西式快餐業(yè)，肯德基仍然以4200家的數(shù)量遙遙領(lǐng)先。河南目前是德克士發(fā)展最好的省份，擁有212家門店, 而肯德基是91家, 麥當勞是33家。

　　德克士在中國的發(fā)展并不是一開始就這么順利，它也曾經(jīng)效仿過競爭對手的一線城市策略。

　　最早在成都起家后，德克士把擴張的目標選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經(jīng)濟重鎮(zhèn)。德克士先后在北京、上海等13個城市建立了54家直營店，其中多數(shù)是七八百平方米的大型店。由于租金高，缺乏與麥當勞、肯德基直面競爭的經(jīng)驗，最后的結(jié)果被德克士內(nèi)部形容為遍地開花，遍體鱗傷。

　　德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當勞、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市。

　　鄭州德克士是德克士第一次擴張失敗后幸存門店中的一個試驗店。這家位于鄭州丹尼斯百貨商場內(nèi)的門店開業(yè)于1997年年底，當時德克士在經(jīng)歷了第一波擴張失敗后，只保留了10來家門店，將其余的全部關(guān)閉。

　　受到打擊的德克士沒有太多選擇，它將這個當時幾乎沒有競爭壓力的空白市場當作是喘息之地，并由此發(fā)展出一套戰(zhàn)略，包括放開加盟，開發(fā)多級別門店等。

　　如今德克士正處于重回一線市場的轉(zhuǎn)型之中，這是它第四次重返當年失敗的地方，此時重溫其在二三線市場時的發(fā)展思路，反倒會有助于它在一線市場找到可行的差異化生存之道。

　　德克士在二線開一家店就火一個，這種情況持續(xù)到1999年，德克士開始考慮放開加盟。

　　頂新國際集團餐飲事業(yè)群副總裁李明元說：“怎么樣能架構(gòu)出一個有中央集中資源的優(yōu)勢，又能夠保證末梢神經(jīng)最有效率的組織結(jié)構(gòu)，就是加盟。這是全球連鎖快餐業(yè)已經(jīng)證明的，全世界的連鎖餐飲，85.9%是加盟模式。”

　　這種常識性的判斷不是德克士獨享的秘密，重點在于如何把握開放加盟的時機。最初的加盟費150萬，對于個人加盟者門檻較高。連鎖加盟的始祖麥當勞、肯德基壓根還沒有考慮過在內(nèi)地放開加盟。不過德克士有著臺灣企業(yè)的敏感，它很快發(fā)現(xiàn)當時不少國企自辦酒店賓館，發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)。德克士決定找大型國企的第三產(chǎn)業(yè)辦公室以及當?shù)刂髽I(yè)合作，于是平頂山發(fā)電廠，許昌胖東來等企業(yè)成為第一批加盟合作伙伴。

　　2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權(quán)，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之后，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發(fā)展規(guī)劃，是從現(xiàn)有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉(zhuǎn)讓，也就是指定城市指定餐廳。

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　　昂貴的加盟費用和八九個月的脫產(chǎn)學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。

　　二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產(chǎn)品他們更愿意接受價格便宜的。

　　德克士看到了這種差別，把加盟費從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對象也沒有那么嚴格，目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規(guī)模普遍不是很大，這樣對于設備的產(chǎn)能要求就低一些，再加上部分設備本土化，成本又可以降低。

　　在經(jīng)營過程中，德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權(quán)利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營業(yè)額的5%和3%，競爭對手的這兩個數(shù)字是6%和5%。

　　為了鼓勵加盟商擴大門店數(shù)量，德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰(zhàn)略伙伴。“老加盟商抗風險能力強，經(jīng)驗充足，培訓起來更容易。”韓憲勇解釋，目前德克士有超過60%的重復加盟商。山東的首個加盟商王宏志已開設15家加盟餐廳，是德克士優(yōu)秀戰(zhàn)略伙伴。

　　對于二三線城市的消費者而言，德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限，于是德克士就加大了促銷活動的力度，將節(jié)省下來的廣告費用轉(zhuǎn)做促銷和優(yōu)惠活動。

　　中國人均消費水平提高、城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃，都是有助于德克士擴張的好消息。壞消息是，麥當勞和肯德基也意識到城鎮(zhèn)化發(fā)展機遇，競爭不僅僅在二三線城市展開，甚至已經(jīng)延伸到小縣城。

　　德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國，逐步完成全國門店的升級。

　　“重回北上廣深，要從占有消費者的心出發(fā)，市場份額是下一步的事情。” 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數(shù)量，它還難以形成規(guī)模效應與麥當勞、肯德基競爭。