9月28日，鄉(xiāng)村基董事長(zhǎng)重慶妹子李紅，敲響了鄉(xiāng)村基上市的鐘聲。重慶“味道”鄉(xiāng)村基(CCSC)存托憑證在紐約證券交易所上市，成為登陸美股主板的中國(guó)餐飲第一家，紐約華爾街也首次迎來(lái)渝商的身影。

　　上市交易前，浙商證券分析師賴藝?yán)俦硎?，目前中?guó)餐飲企業(yè)在海外上市的市盈率一般在30～40倍?？紤]到鄉(xiāng)村基的中國(guó)概念以及小盤(pán)特點(diǎn)，再加上30倍的認(rèn)購(gòu)，其上市后應(yīng)有20％～30%的溢價(jià)，因此估計(jì)其開(kāi)盤(pán)后應(yīng)在20美元左右。然而，鄉(xiāng)村基開(kāi)盤(pán)54.24%的溢價(jià)卻令很多分析師大跌眼鏡。上市交易當(dāng)天，鄉(xiāng)村基開(kāi)盤(pán)價(jià)為25美元，市盈率達(dá)65.80倍。

　　與之類似在香港上市的小肥羊市盈率目前卻不到30倍。那么，鄉(xiāng)村基高市盈率的背后支撐點(diǎn)到底是什么？

　　大象無(wú)形：自成一派

　　這家出身重慶、靠著“重慶味道”走天下、主營(yíng)中式快餐、兼營(yíng)少量西式快餐產(chǎn)品如雞翅的餐企，其實(shí)并沒(méi)有特別華麗的裝飾，不像學(xué)設(shè)計(jì)出身、欲在北京四合院開(kāi)火鍋店的重慶小天鵝的何永智那般劍走偏鋒，鄉(xiāng)村基的董事長(zhǎng)李紅出身廚師，她唯一追求的就是“為出門(mén)在外的人做一頓好飯”。

　　做乘法前，要先做好加法。李紅從開(kāi)第一家店到后面第40家店，用了10多年時(shí)間。而在這十幾年間，很多人都不知道這個(gè)開(kāi)在麥當(dāng)勞、肯德基臥榻之側(cè)的鄉(xiāng)村基老板是誰(shuí)。

　　講到投資鄉(xiāng)村基的經(jīng)歷，海納亞洲的董事總經(jīng)理龔?fù)πρ裕?ldquo;我找到李紅是VC投資案例中為數(shù)不多的用Cold Call，即打陌生電話的方式。那是2007年初，我們和紅杉在重慶看‘小天鵝’的項(xiàng)目。中午出去吃飯，發(fā)現(xiàn)有一家快餐店老排隊(duì)，店里人滿滿的，又發(fā)現(xiàn)他們?cè)谥貞c有很多店，一半以上開(kāi)在麥當(dāng)勞、肯德基樓下或者旁邊，洋快餐店倒沒(méi)什么人。我想這應(yīng)該是重慶一家有名的公司吧！但一打聽(tīng)老總是誰(shuí)，沒(méi)人知道。”

　　小天鵝董事長(zhǎng)何永智也評(píng)價(jià)說(shuō)，“他們也是夫妻倆在做，很單一，也很專注。李紅比較低調(diào)，不會(huì)拿出很多時(shí)間接受采訪，也沒(méi)有太多社會(huì)頭銜。不像我們一會(huì)兒人大、一會(huì)兒政協(xié)的。她把更多時(shí)間用到自己企業(yè)的管理上。你看她一次一次推出新產(chǎn)品，很注意怎么迎合消費(fèi)者。”

　　的確，廚師的經(jīng)歷讓李紅在底蘊(yùn)和行業(yè)敏感程度上，比半路出家的人對(duì)消費(fèi)者的理解更加到位。

　　在創(chuàng)辦鄉(xiāng)村基之前，李紅曾在加州牛肉面的重慶店打工，冒著風(fēng)險(xiǎn)，她把加州牛肉面的味道變了，價(jià)格變了，最后把人的工作方式也改了。“我跟我們老總講，你不能按照北京的方法來(lái)做重慶的店，那是死路一條。”改過(guò)之后這家店的生意果然好了起來(lái)，這段經(jīng)歷對(duì)她以后的創(chuàng)業(yè)也有很大的影響——不照抄別人的模式。

　　剛開(kāi)始的頭兩年，鄉(xiāng)村基的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里西餐大于中餐，也賣漢堡、雞腿、薯?xiàng)l，但生意很不好。

　　李紅就想，怎么把中餐結(jié)合進(jìn)來(lái)，做出差異。于是，李紅于是天天去看麥當(dāng)勞、肯德基，也看中餐廳，逐漸抓住了一個(gè)趨勢(shì)性的東西——中國(guó)的普通百姓通常不會(huì)拿漢堡、雞腿、薯?xiàng)l作為自己的正餐：她發(fā)現(xiàn)飯點(diǎn)的時(shí)候，洋快餐的人流量并沒(méi)有中餐高。

　　1998年，李紅重新梳理了產(chǎn)品線，變成中餐為主，香菇雞米線、牛肉米線、泡椒雞飯就成為了鄉(xiāng)村雞最早的產(chǎn)品。這幾個(gè)菜都是以川菜為基礎(chǔ)，味道厚重，而且價(jià)錢便宜，生意開(kāi)始好了起來(lái)。鄉(xiāng)村基終于在西式快餐的夾擊中找到了合適的市場(chǎng)定位。

　　很多消費(fèi)者反映，在麥當(dāng)勞和肯德基，如果消費(fèi)者花上10多元錢，只能買到一個(gè)小小的漢堡，一般花30元以上才能填飽肚子，但在鄉(xiāng)村基花10多元就能吃上一頓可口的中式快餐。然而，表面上的薄利多銷，其實(shí)背后有深厚的根基。[nextpage]

　　潛龍?jiān)跍Y：完善人才隊(duì)伍、后臺(tái)建設(shè)

　　同是重慶餐飲企業(yè)的掌門(mén)人，李紅和何永智的風(fēng)格截然不同。

　　與小品王趙本山聯(lián)手、舉辦萬(wàn)人火鍋宴，何永智總是充滿激情，李紅則充滿理性。每去一個(gè)地方，何永智會(huì)看裝修豪華不豪華，李紅則會(huì)看別人餐飲怎么做的。有人請(qǐng)她吃飯，一個(gè)菜上來(lái)，她總是會(huì)說(shuō)：哎呀等一下，我先拍張照。

　　備嘗創(chuàng)業(yè)艱辛的李紅很實(shí)際。從美國(guó)路演回來(lái)，她坐經(jīng)濟(jì)艙。到香港為了省機(jī)票錢，找人從香港機(jī)場(chǎng)接她到深圳，再飛重慶。但她對(duì)員工又很大方，鄉(xiāng)村基在上市前拿出10%的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)員工，使許多中高層員工成了小富翁。

　　公司也是有性格的，與務(wù)實(shí)的李紅類似，李紅的鄉(xiāng)村基是名副其實(shí)的“駱駝公司”。

　　從第一家店到第40家店，鄉(xiāng)村基用了10年。其在跨區(qū)域“遷徙”方面也甚為謹(jǐn)慎，其86.7%的門(mén)店都集中在西南地區(qū)，并且開(kāi)店與物流中心的建設(shè)往往并行為之，截至今年6月底，鄉(xiāng)村基擁有101家分店，其中56家位于重慶，31家位于四川，14家位于其他地區(qū)。

　　每開(kāi)一家店，鄉(xiāng)村基都會(huì)詳細(xì)計(jì)算多長(zhǎng)時(shí)間收回成本，店址選擇則是緊跟麥當(dāng)勞、肯德基，以降低選址風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槎咦龅亩际侨肆髁可猓ㄠl(xiāng)村基一般的店每天接待1000多人，有些店接待3000多人，平均每天每個(gè)臺(tái)子要翻16次）。

　　同時(shí)，在這十幾年時(shí)間里，鄉(xiāng)村基在開(kāi)店?duì)I運(yùn)的銷售環(huán)節(jié)、物流中心和加工供應(yīng)鏈的保障環(huán)節(jié)、菜品口感和品質(zhì)的質(zhì)量環(huán)節(jié)、企業(yè)POS及ERP軟件及供應(yīng)鏈管理軟件的信息系統(tǒng)支撐環(huán)節(jié)都下了大工夫，現(xiàn)在鄉(xiāng)村基已經(jīng)形成門(mén)店P(guān)OS管理系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)、物流供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)等企業(yè)內(nèi)部、外部供應(yīng)鏈一體化的信息化支撐平臺(tái)。[nextpage]

　　無(wú)名之樸：好吃

　　在“模式”泛濫的時(shí)代，李紅對(duì)餐飲連鎖的本質(zhì)有自己的理解：“我覺(jué)得不是模式好復(fù)制，而是‘好吃’。”她還指出，這些年，快餐很流行的方式是通過(guò)中央流水線做出來(lái)半成品，送到門(mén)店，用微波爐加熱一下賣出去。這種方式流程簡(jiǎn)單，容易管理，好復(fù)制，但是不好吃。

　　麥當(dāng)勞、肯德基系統(tǒng)支持的是單一、難吃的漢堡，鄉(xiāng)村基的系統(tǒng)支撐的則是更為復(fù)雜、美味的中式快餐。

　　據(jù)了解，鄉(xiāng)村基的研發(fā)總監(jiān)（總廚）以前是為政府官員設(shè)計(jì)國(guó)宴的大廚。他主持研發(fā)的菜品品種有50～60種，平均每月還要推出1～2種新品，以適應(yīng)不同消費(fèi)者的口味。

　　不像麥當(dāng)勞、肯德基，鄉(xiāng)村基的系統(tǒng)更為復(fù)雜。鄉(xiāng)村基的加工分為加工中心的半成品加工和門(mén)店的即時(shí)烹制的產(chǎn)成品加工，這一方面保證了口味的統(tǒng)一，另一方面還保證了中式快餐的鮮美本質(zhì)。

　　為保證門(mén)店的產(chǎn)成品口感統(tǒng)一，鄉(xiāng)村基的所有干貨、凍貨、生鮮、調(diào)料等原材料的用量全部按照標(biāo)準(zhǔn)的BOM進(jìn)行分包，在加工中心進(jìn)行切割和碼料。最后，在供應(yīng)鏈的銷售環(huán)節(jié)保證食品的美味，在保證口感的同時(shí)還要保證快餐的速度。半成品的菜在門(mén)店烹制的時(shí)間有嚴(yán)格的控制，鄉(xiāng)村基的中餐要求1分鐘之內(nèi)準(zhǔn)備完畢；西餐要求2～3分鐘之內(nèi)準(zhǔn)備完畢。

　　李紅對(duì)錢看得很輕。按照股價(jià)市值計(jì)算，李紅夫婦的身家達(dá)110億元左右。對(duì)于自己財(cái)富數(shù)字的增長(zhǎng)，李紅只是淡然一笑，稱這些都是媒體幫她算的。這同樣也反映在李紅的工作中，巡店時(shí)她總是對(duì)店長(zhǎng)說(shuō)，“不要總在算今天賠了賺了，那沒(méi)有意義。關(guān)鍵是讓顧客信任我們的品牌。”

　　60 分鐘是鄉(xiāng)村基的一個(gè)廢棄點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)早期小本經(jīng)營(yíng)的李紅就對(duì)廢棄概念要求非常高，作為老總的她總是身體力行去檢查。“只有幾個(gè)店的時(shí)候，我晚上親自去檢查，發(fā)現(xiàn)有存留下來(lái)的、質(zhì)量沒(méi)達(dá)標(biāo)的食品，就全部倒掉。員工很心疼，對(duì)我喊，你倒的不是我的東西，是你自己的?。∥艺f(shuō)，不要講今天賺了還是賠了，你做出來(lái)的東西，去把你家人喊來(lái)，看他愿不愿意掏錢買。”

　　對(duì)于鄉(xiāng)村基的未來(lái)，李紅表示，要進(jìn)一步“去家族化”。“其實(shí)公司能夠走多遠(yuǎn)，最終還在你的組織結(jié)構(gòu)。公司的系統(tǒng)、組織和文化決定了它是否能成為百年企業(yè)。從外部看好像我們每天干同樣的事，早上開(kāi)門(mén)，晚上關(guān)門(mén)，其實(shí)內(nèi)部是有變化的。”