閩南中式餐飲企業(yè)在突破了標(biāo)準(zhǔn)化的瓶頸后，已經(jīng)踏上出省拓展市場的道路，把店開到北京、上海、內(nèi)蒙古、西安等地，走上品牌連鎖發(fā)展之路。

　　對于中式餐飲企業(yè)來講，要達(dá)到迅速做大、做強(qiáng)的目的，連鎖是必然的選擇之一。而快餐的核心競爭力，在于可復(fù)制的快速服務(wù)，以及同樣可復(fù)制的快速擴(kuò)張，因此在中餐工業(yè)化及發(fā)展連鎖的道路上，闖過標(biāo)準(zhǔn)化這一關(guān)是必由之路。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化才可保證產(chǎn)品的工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)。

　　異地股權(quán)合作設(shè)分公司

　　剛開完經(jīng)銷商大會的廈門沃頭中餐有限公司董事長蔣才建意氣風(fēng)發(fā)。在品嘗了早先幾年省外擴(kuò)張失利之痛后，以點(diǎn)帶面，他重啟全國版圖擴(kuò)張計劃，今年5月，北京、呼和浩特形象總店開張，隨后上海、西安形象總店揭開面紗。

　　他告訴記者，新開店每天客流量已達(dá)1000多人次。更讓蔣才建期待的是，各區(qū)域的加盟店也進(jìn)行得順風(fēng)順?biāo)?jù)了解，在上海，已有7家加盟店簽好合約，店面正處于最后的裝修階段；西安，已有3家簽訂合約，2家已選好店址進(jìn)入裝修階段；北京，第一家加盟店也正在加緊裝修準(zhǔn)備開業(yè)；而呼和浩特店的影響力已經(jīng)輻射到周邊的錫林郭勒盟。“北京是政治中心，上海是經(jīng)濟(jì)中心，西安是西北重鎮(zhèn)，呼和浩特輻射北方市場，希望借助這些大城市向周邊市場擴(kuò)張，兩年內(nèi)爭取再開1500家加盟店。”蔣才建表示。

　　在這股中餐企業(yè)省外擴(kuò)張的浪潮中，中餐制造企業(yè)也借鑒了鞋服產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)營運(yùn)模式上有所創(chuàng)新。據(jù)介紹，沃頭蠔干粥就借鑒鞋服企業(yè)，推行“區(qū)域總代理”模式，通過與當(dāng)?shù)厣倘撕腺Y設(shè)立分公司，加速擴(kuò)張步伐。“總公司出資金、技術(shù)、后勤保障，當(dāng)?shù)厣倘顺鲆徊糠仲Y金并出任分公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營和招商。這樣的話更容易發(fā)揮當(dāng)?shù)厣倘耸煜ぎ?dāng)?shù)孛袂榈膬?yōu)勢，在店面選址和事務(wù)處理上更能靈活變通。”蔣才建這樣解釋。

　　“今年我們將在全省市場內(nèi)尋找?guī)讉€點(diǎn)，并就‘居住人群’、‘消費(fèi)能力’、‘投資回報率’等指標(biāo)做出市場分析，進(jìn)行加盟探索。”泉州伍氏企業(yè)美食有限公司董事長伍維民介紹說。在加盟方式上，好而由有所創(chuàng)新，除了傳統(tǒng)方式外，他們將推出與加盟商“合資開店”的方式，前提是經(jīng)營權(quán)必須掌握在總公司這邊。“一些投資者認(rèn)可我們的經(jīng)營理念，看好市場前景，但是資金稍嫌欠缺，這時候他可以盤活其固定資產(chǎn)與我們進(jìn)行合作。原本開一家店的資本，現(xiàn)在就能夠支撐開兩家店。”

　　在蠔干粥、好而由“攻城掠寨”的同時，泉州一些傳統(tǒng)小吃也在借現(xiàn)代營銷手法，尋求新的發(fā)展。泉州藍(lán)氏雄輝投資管理有限公司旗下的“藍(lán)氏鐘樓肉粽”就對自身機(jī)構(gòu)、終端店面等進(jìn)行VI(視覺識別系統(tǒng))、CI(企業(yè)形象識別系統(tǒng))設(shè)計，同時啟動品牌加盟連鎖經(jīng)營。除此之外，該企業(yè)還籌劃將產(chǎn)品擺上各大商場、超市的柜臺。

　　多條件支撐擴(kuò)張

　　業(yè)內(nèi)人士指出，隨著近年來國內(nèi)消費(fèi)水平的提高，國內(nèi)南北方飲食習(xí)慣的差異化正在逐漸消失，加上企業(yè)針對區(qū)域市場創(chuàng)新產(chǎn)品，閩南中餐企業(yè)打破區(qū)域市場限制，北上的條件逐漸成熟。“現(xiàn)在我們的粥品都是用砂鍋熬制，這樣做出的粥品，既能保證它的鮮美，又能最大限度地保留營養(yǎng)成分。另外針對地區(qū)差異，我們也聘請營養(yǎng)專家開發(fā)出相應(yīng)的配方。比如，沿海城市空氣中含有的鹽分較多，我們就會開發(fā)出一些較為清淡的粥品。針對華北、華東市場也是如此做法。”蔣才建如是說。

　　除此之外，之前橫亙在企業(yè)面前的物流瓶頸也隨著“中央廚房”的出現(xiàn)而消失。蔣才建介紹，為了推行標(biāo)準(zhǔn)化，快速復(fù)制經(jīng)營模式，每個分公司都將建有2000平方米的加工配送基地(也稱“中央廚房”)，粥品在基地完成大部分加工環(huán)節(jié)，剩下的才在門店完成。“每個‘中央廚房’的配送能力有限，更重要的是配送半徑也是有限的。舉個例子，廈門的‘中央廚房’如果還要承擔(dān)配送產(chǎn)品到北京，產(chǎn)能就可能稍嫌不足。就算產(chǎn)能能滿足需求，也會因此極大地增加物流成本，不劃算。”蔣才建如此解釋。

　　不過，大部分工序在“中央廚房”消化完成也給了終端門店運(yùn)營帶來不少好處。終端門店借此可以減少廚房占用的面積，無形中可以增加用于招攬消費(fèi)者的面積，在“寸土寸金”的商業(yè)環(huán)境下，更提高了終端門店的效益，減低人力成本，也避免油煙擾民情形的出現(xiàn)。另外，由于所有的食材都通過統(tǒng)一采購，因此采購對象也往往是信譽(yù)卓著的大企業(yè)，能夠保證食品的安全性。再有，大量采購還能將價格鎖定，市場上頻繁的價格波動也就不大會影響餐飲企業(yè)的成本變化。