2001年，原本在寧波象山開酒店的吳云來到上海發(fā)展，繼續(xù)開飯店，第一家店在城隍廟附近，在創(chuàng)業(yè)的困難期，吳云希望在日本留學(xué)的兒子鄭孟午回國(guó)幫忙，鄭孟午提出，要回國(guó)有一個(gè)前提，就是要把餐飲作為事業(yè)來做，發(fā)展全國(guó)連鎖店，同時(shí)，希望自家的酒店能像西方餐飲連鎖企業(yè)，建中央廚房。

       

　　吳云當(dāng)然同意，于是僅20多歲的鄭孟午決定回國(guó)與媽媽一起創(chuàng)業(yè)。十年間，豐收日從一家酒店發(fā)展成一個(gè)囊括幾個(gè)餐飲品牌、20多家分店的餐飲、酒店集團(tuán)。

　　用中央廚房解決標(biāo)準(zhǔn)化

　　中餐的標(biāo)準(zhǔn)化這么容易做嗎？

　　一位關(guān)注食品連鎖企業(yè)，卻從來不看餐飲連鎖企業(yè)的外資PE合伙人私下說：“中餐連鎖解決不了口味標(biāo)準(zhǔn)化的問題?；疱侇惖南裥》恃蜻€可以，一旦要炒的，就難以做到標(biāo)準(zhǔn)化了。”

　　如何解決這一難題，是每一個(gè)做中餐連鎖，尤其是做正餐而非快餐的企業(yè)，都必須回答的問題。

　　對(duì)此，主營(yíng)浙菜、以小海鮮為特色的豐收日（上海豐收日集團(tuán)有限公司）給出的答案是，像快餐連鎖企業(yè)一樣，做中央廚房。

　　豐收日的中央廚房位于上海普陀區(qū)長(zhǎng)征鎮(zhèn)長(zhǎng)征工業(yè)園區(qū)內(nèi)。外表看，是一座不起眼的四層小樓。進(jìn)到里面，別有洞天。所有工人需要清潔、換裝和消毒后才能進(jìn)入車間里面，換裝是指換成統(tǒng)一的白色大褂，白色一次性帽子，外加穿著雨鞋。

　　車間里面異常寬敞，和普通人概念中的“廚房”并不太相同。豐收日副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)韓晉騫介紹：“我們2004年開始建中央廚房，這個(gè)是2010年按世博會(huì)組委會(huì)要求建立的，當(dāng)時(shí)世博會(huì)要求提供食物的企業(yè)，每一道菜都能追蹤到。建得比較大，我們開到50家門店時(shí)都?jí)蛴谩?rdquo;

　　時(shí)至今日，豐收日的中央廚房已經(jīng)做到，冷菜、點(diǎn)心全部由中央廚房做；肉禽類半成品加工在中央廚房；蔬菜和冰凍類小海鮮則由中央廚房處理到凈菜；剩下的程序，才交由門店的小廚房加工。

　　饒是如此，鄭孟午仍然表示：“中餐的標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)有別于西式快餐標(biāo)準(zhǔn)化的綜合過程。比如，肯德基和麥當(dāng)勞能用機(jī)器來保證門店的標(biāo)準(zhǔn)化，比如說一塊雞腿放在機(jī)器里炸4分30秒。我們只能加大對(duì)門店廚房員工的培訓(xùn)力度，保證他們燒出來的口味盡量一樣。但畢竟不同的人，做菜天賦有差異。”[nextpage]

　　鄭孟午補(bǔ)充道，中央廚房統(tǒng)一加工60%的食物，門店加工其他部分，其背后是原料的集中化采購(gòu)和ERP（企業(yè)資源管理）系統(tǒng)的支持。

　　有一個(gè)指標(biāo)，或許能佐證豐收日的高度標(biāo)準(zhǔn)化。鄭孟午告訴記者，豐收日70%的銷售收入，來自于會(huì)員消費(fèi)。這一數(shù)字表明，某一個(gè)特定人群，愿意反復(fù)去豐收日消費(fèi)。反復(fù)消費(fèi)的前提之一，就是口味的標(biāo)準(zhǔn)化。

        “豐收日”挑戰(zhàn)中餐連鎖之路

　　在上海復(fù)星創(chuàng)富投資管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱“復(fù)星創(chuàng)富”）執(zhí)行董事白濤看來，體現(xiàn)豐收日標(biāo)準(zhǔn)化的另一個(gè)指標(biāo)是單位面積坪效，“豐收日各店的坪效都差不多，就是營(yíng)業(yè)收入除以單店面積的數(shù)額差不多。我們當(dāng)時(shí)看到時(shí)有點(diǎn)詫異，畢竟上海各區(qū)的消費(fèi)能力不一樣。”

　　復(fù)星創(chuàng)富2010年底投資了豐收日，占股將近20%。投豐收日之前，白濤看過很多餐飲企業(yè)；鄭孟午也表示從2008年起開始接待各路投資者，這是雙方的雙向選擇。

　　但白濤并不諱言：“70%銷售收入來自熟客，另一個(gè)角度也可以說，豐收日此前拓展新客戶不力。下一步豐收日會(huì)加大營(yíng)銷力度。能有這么高的回頭率，說明它的口味是受歡迎的，如果能吸引新客戶進(jìn)店消費(fèi)，會(huì)有立竿見影的效果。”

　　鄭孟午則解釋：“熟客高的一個(gè)原因是歷史性因素。豐收日以前的店多數(shù)建在居民區(qū)，主要客戶群是周圍居民的家庭聚會(huì)、婚禮生日宴請(qǐng)等，主要是回頭客。這幾年萬達(dá)廣場(chǎng)等城市綜合體興起，我們也開始嘗試在城市綜合體開店，發(fā)現(xiàn)單店坪效是居民區(qū)店的2-3倍。接下來我們會(huì)繼續(xù)拓展城市綜合體店，同時(shí)會(huì)把店面設(shè)計(jì)得更時(shí)尚些，吸引年輕消費(fèi)群。”

　　另一個(gè)擴(kuò)張，就是在異地的擴(kuò)張。在2010年之前，豐收日一直在上海深耕細(xì)作，目前在上海已經(jīng)有20多家分店。直到2010年9月和今年3月，香港店和北京店分別開業(yè)，才不再偏居上海。但截至發(fā)稿時(shí)，豐收日在北京和香港都只一家分店。

　　這就是說，豐收日并不能算解決了連鎖企業(yè)“跨省”的難題。

　　今年7月，在清科集團(tuán)杭州論壇的消費(fèi)連鎖專場(chǎng)上，發(fā)言的多位PE合伙人都表示，跨省經(jīng)營(yíng)是連鎖企業(yè)很難解決的問題。天圖創(chuàng)投合伙人指出“中國(guó)大部分連鎖企業(yè) 連而不鎖 ”；今日資本合伙人溫保馬指出“我們感覺跨區(qū)挑戰(zhàn)比想象的大”。跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的難處，不僅在于保證產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，也在于還要能控制財(cái)務(wù)。[nextpage]

　　比起一般連鎖企業(yè)，餐飲連鎖跨省經(jīng)營(yíng)的難點(diǎn)，還有不同地域人群口味的差異。豐收日主做浙菜，就算在北京、香港能成功經(jīng)營(yíng)一家分店，也并不就說明，當(dāng)?shù)叵矚g這種口味的人，能支撐起5家甚至更多店的運(yùn)營(yíng)。

　　白濤表示：“豐收日主打以小海鮮為特色的浙菜，在口味、營(yíng)養(yǎng)和健康等方面符合現(xiàn)代人的餐飲偏好，我們看好其產(chǎn)品在異地的擴(kuò)張發(fā)展。”

　　鄭孟午則說到，韓晉騫是去年加入豐收日的，當(dāng)時(shí)韓晉騫問了他一個(gè)問題：“你是想做生意賺錢，還是想成為餐飲行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)？”鄭孟午對(duì)這個(gè)問題至今印象深刻。如果是前者，只在上海做也能做得不錯(cuò)；如果是后者，那么跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、謀求上市，則必須為之。

　　于是，與PE機(jī)構(gòu)接觸了幾年但一直對(duì)融資猶豫不決的豐收日集團(tuán)，很快與復(fù)星創(chuàng)富達(dá)成了投資協(xié)議。

　　不過，有了資本的支持，在上海標(biāo)準(zhǔn)化做得也很好的豐收日，能否將這標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張到更廣的區(qū)域，乃至是全國(guó)？或許，這將成為豐收日的連鎖“成人禮”。對(duì)年輕的經(jīng)營(yíng)者鄭孟午來說，也是一大挑戰(zhàn)。