在麥當(dāng)勞（McDonald's co.）全球CEO吉姆·斯金納( Jim Skinner)的卓越領(lǐng)導(dǎo)下，麥當(dāng)勞始終是華爾街的寵兒?！　?/p>

        但斯金納并非毫無苦惱。首先，維持增長(zhǎng)并非易事，8月份其全球營收僅增長(zhǎng)3.5%，增幅遠(yuǎn)低于預(yù)期。更糟糕的是麥當(dāng)勞已將中國市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位拱手讓于肯德基，反敗為勝的時(shí)機(jī)卻遙不可及。時(shí)至今日，全球擁有超過3.3萬家店面的麥當(dāng)勞在中國僅擁有約1300家店面，而肯德基則超過3240家—要知道，肯德基在全球僅擁有14000家店面，遠(yuǎn)輸于麥當(dāng)勞。雪上加霜的是麥當(dāng)勞開店以蝸牛速度著稱，在中國開設(shè)1000家門店花了整整19年時(shí)間，肯德基則攻勢(shì)逼人，其每天在中國計(jì)劃至少開設(shè)一家新店，在市場(chǎng)份額上相對(duì)于麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)有望達(dá)到3:1。

　　此前，麥當(dāng)勞并不缺乏跑馬圈地之舉，其開店多依賴于與商業(yè)地產(chǎn)商合作，挺進(jìn)城市腹地；與城市地鐵開發(fā)商合作優(yōu)先選址，搶占地鐵沿線；與中石化展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，推進(jìn)汽車餐廳得來速（Drive－Thru）等。按照其設(shè)想，其中國業(yè)務(wù)銷售額至2015年應(yīng)較2009年增長(zhǎng)兩倍。但僅依靠上述策略，麥當(dāng)勞若想在余下3年內(nèi)完成700家門店頗為捉襟見肘，時(shí)間是其最大的敵人。如何絕地反擊？麥當(dāng)勞（中國）首席執(zhí)行官曾啟山開出的藥方是重啟加盟模式。此舉亦被視作麥當(dāng)勞應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的上策。

　　8月23日，昆明諾仕達(dá)集團(tuán)因此成為此項(xiàng)政策的首位獲益者，其將接手云南現(xiàn)有麥當(dāng)勞餐廳，并負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)亻_設(shè)新餐廳，預(yù)計(jì)未來五年將新開20家店。與傳統(tǒng)的特許加盟模式不同，麥當(dāng)勞此次是以省為單位直接“打包”，將現(xiàn)有餐廳及開設(shè)新餐廳的權(quán)力全權(quán)交給“特許發(fā)展商”，而其將在總營業(yè)額中提取一定比例的加盟費(fèi)。在傳統(tǒng)特許經(jīng)營模式中，麥當(dāng)勞在選址、裝修、員工方面自己完成后再將店面轉(zhuǎn)租給加盟商，而這一新的模式下，這些環(huán)節(jié)將都交由特許發(fā)展商自己操作。

　　麥當(dāng)勞為這種被稱為“不從零開始”的加盟模式設(shè)置了高門檻：投資者支付的加盟資金不少于200萬元現(xiàn)金或存款，不包括房屋抵押等固定資產(chǎn)；申請(qǐng)人個(gè)人必須擁有足夠的財(cái)力，不允許合伙投資；加盟商必須接受9至10個(gè)月的全職訓(xùn)練和評(píng)估等。如無意外，上述模式將在南京、無錫、宜興、蘇州等地遍地開花，它能幫助麥當(dāng)勞挽回?cái)【謫幔?/p>

　　南橘北枳

　　直營、傳統(tǒng)式特許經(jīng)營和發(fā)展式特許經(jīng)營構(gòu)成了麥當(dāng)勞“三腳凳”業(yè)務(wù)模式。加盟模式是麥當(dāng)勞全球最引以為傲的經(jīng)營資本之一。通過向加盟商收取一次性的固定加盟金，此后每月收取2%-12%不等的權(quán)益金，麥當(dāng)勞財(cái)源滾滾。在美國本土，加盟店占其總餐廳數(shù)的85%，全球則超過80%，且創(chuàng)造了近70%的利潤。投資機(jī)構(gòu)Jefferies and Company公司分析師安迪·巴里什(Andy Barish)認(rèn)為麥當(dāng)勞運(yùn)營利潤中的絕大部分—近三分之二均來自特許加盟費(fèi)。這一模式亦成為麥當(dāng)勞管理輸出的典范。在拉丁美洲、波羅的海地區(qū)等地，麥當(dāng)勞所向披靡。在中東市場(chǎng)，麥當(dāng)勞如法炮制開設(shè)超過800 間餐廳。

　　然而在進(jìn)入中國市場(chǎng)的21年里，麥當(dāng)勞卻不得不“獨(dú)腿走路”。關(guān)于加盟模式，麥當(dāng)勞亦有前車之鑒—2003年，曾從超過一千名加盟者中選擇了一位天津投資者小試牛刀，結(jié)果黯然離場(chǎng)；2006年，麥當(dāng)勞再次挑選了沈陽、無錫、義烏的三位加盟者再度試水，亦無果而終。時(shí)至今日，其傳統(tǒng)的特許加盟店國內(nèi)只有六家，不足1%。

　　緣何如此？究其原因在于麥當(dāng)勞此前擔(dān)心國內(nèi)尚不成熟的商業(yè)環(huán)境，其品牌與商業(yè)機(jī)密有重創(chuàng)之憂。“中國的法制相比歐美尚不健全，麥當(dāng)勞雖然與加盟者簽訂了加盟合同、保密協(xié)議等一系列合同，但還是擔(dān)心這些合同無法得到法律的有效保護(hù)，而加盟者會(huì)對(duì)麥當(dāng)勞的商業(yè)機(jī)密進(jìn)行外泄。麥當(dāng)勞亦擔(dān)心加盟者經(jīng)營能力不足，導(dǎo)致無法標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制麥當(dāng)勞的模式，進(jìn)而有損于其品牌形象。”中國政法大學(xué)特許經(jīng)營研究中心副主任李維華稱。

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　　更困難的莫過于利益分割。通常麥當(dāng)勞除收取加盟費(fèi)之外還通過設(shè)備以及食材等賺取額外利潤，這導(dǎo)致加盟者的虧本，雙方也因此反目成仇。例如加盟商要生產(chǎn) McCafe必須從麥當(dāng)勞添置咖啡機(jī)，其定價(jià)竟達(dá)10萬美元，麥當(dāng)勞僅承擔(dān)3萬美元，其余70%則需加盟商風(fēng)險(xiǎn)自負(fù)。此種局面時(shí)常令加盟者怨聲載道。對(duì)于任何一家以特許加盟業(yè)務(wù)為主的超級(jí)巨頭而言，此類抱怨早已司空見慣。但任其蔓延，則可能成為“無妄之災(zāi)”。

　　此外，放開加盟并非“綠燈信號(hào)”—毫無節(jié)制的快速擴(kuò)張?jiān)铥湲?dāng)勞反受其害。2002年，熱衷于跑馬圈地的麥當(dāng)勞開設(shè)新店的最高紀(jì)錄達(dá)到每3小時(shí)開一家，但由于經(jīng)營不善，還是出現(xiàn)了上市以來的首次季度虧損，其全球門店銷售額下降了2.1%，利潤亦大幅萎縮。此外，有關(guān)餐廳環(huán)境臟的抱怨此起彼伏，麥當(dāng)勞安身立命的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價(jià)值”的公司哲學(xué)亦遭旁落。麥當(dāng)勞不得不在全球共關(guān)閉了719家門店，時(shí)任麥當(dāng)勞全球公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的杰克·格林伯格 (Jack Greenberg)被迫下課。

　　另一潛在隱憂在于麥當(dāng)勞加盟店的盈利遠(yuǎn)低于直營店。據(jù)美國金融咨詢公司Trefis去年年中的一份分析報(bào)告顯示，加盟對(duì)麥當(dāng)勞股票價(jià)值的貢獻(xiàn)率約為 92%。但加盟店與直營店的毛利率則相差近3倍。盈利乏力的店面以及隨之緊張的“賓主關(guān)系”可能拖累其業(yè)績(jī)。類此的案例并不鮮見。此前，一茶一坐和棒約翰 (Papa John’s)均多次傳出與加盟商的重重矛盾。

　　“通過加盟加快開店速度只能快速擴(kuò)張品牌，能否持續(xù)最終還是要看盈利能力和利潤是否平衡。”一位餐飲業(yè)內(nèi)人士對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。在其看來，麥當(dāng)勞趕超肯德基的殺手锏歸根究底并不在是否重開加盟—百勝2010年年報(bào)顯示肯德基國內(nèi)加盟店只有153家，比例亦不到5%。

　　酒店業(yè)的中國經(jīng)驗(yàn)顯示，簡(jiǎn)單收取加盟費(fèi)致富的方式并不可取，更為重要的是改善運(yùn)營。麥當(dāng)勞若想在中國快速擴(kuò)張，或可向加盟比例接近45%的中國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)學(xué)習(xí)—漢庭、如家等創(chuàng)新的“捆綁式加盟模式”，將加盟費(fèi)和酒店實(shí)際經(jīng)營業(yè)績(jī)掛鉤，以品牌價(jià)值和管理能力直接關(guān)聯(lián)的彈性方式收費(fèi)。與普通加盟模式相比，特許方將根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)減免加盟管理費(fèi)，直至不收取費(fèi)用。如經(jīng)營業(yè)績(jī)超出預(yù)期指標(biāo)，則將有超額的利潤分成。

　　“當(dāng)企業(yè)直營利潤要高出加盟很多的時(shí)候，企業(yè)肯定也會(huì)要考慮改變經(jīng)營策略。”一位業(yè)內(nèi)人士說。一個(gè)假設(shè)則是一旦加盟者業(yè)績(jī)不佳，麥當(dāng)勞亦將其回購直營。該人士認(rèn)為麥當(dāng)勞若加盟提速，關(guān)鍵在于幫助加盟商留住“最后的利潤”以及建立和諧的共生關(guān)系，雙方需要找到其間的利益平衡點(diǎn)。

　　當(dāng)下，麥當(dāng)勞最迫在眉睫的難題或在于人才—通常一個(gè)麥當(dāng)勞餐廳需要一個(gè)店長(zhǎng)，六個(gè)副店長(zhǎng)。倘若從成熟餐廳里抽調(diào)，勢(shì)必會(huì)影響成熟餐廳的人員配備；后續(xù)若無法得到補(bǔ)充，成熟餐廳也會(huì)變得薄弱，長(zhǎng)此以往，整個(gè)品牌的美譽(yù)度與業(yè)績(jī)亦會(huì)受到牽連。而人才薄弱致使單店發(fā)展出現(xiàn)瓶頸正是餐飲巨頭高速擴(kuò)張的最大頑疾。