正是“中國味道”本身的口味特征，使得這些食品企業(yè)只能深耕國內(nèi)市場，而很難走出國門。但是，當(dāng)這些企業(yè)在國內(nèi)已經(jīng)形成一定的規(guī)模優(yōu)勢時，其增長的邊際效應(yīng)必然會大幅減弱，亦即遭遇到“規(guī)模天花板”。

　　這是繼2010年3月帝亞歐控股水井坊[21.64 -0.78%]、今年11月百勝收購小肥羊[6.41 0.16%]之后，又一家中國食品[6.00 -1.80%]企業(yè)，被外資收購的典型案例。實際上，近年來中國食品企業(yè)被外資收購已呈加劇態(tài)勢，僅雀巢一家即收購了六家，而另一家飲料巨頭達能更是收購了近十家。

　　稍微留心就會發(fā)現(xiàn)，這些散發(fā)著“中國味道”的食品企業(yè)，大多身處白酒、糖果、糕點、餐飲、飲料等食品行業(yè)，其口味特征明顯，以東方人、尤其是中國人適口為主。

　　是何原因令“中國味道”頻頻淪于外資之手？又是何原因讓創(chuàng)始人將苦心孤詣帶大的“孩子”賣予他人？

　　這其中當(dāng)然不乏經(jīng)營不善、資金斷裂、內(nèi)部紛爭等因素。但是，事實并非完全如此，以剛被雀巢收購的徐福記為例，其2010年全年營業(yè)收入和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元，同比分別增長14%和31%，這樣的業(yè)績即使放眼整個食品業(yè)均堪稱上佳。與徐福記類似，小肥羊在“委身”于百勝前，其股價表現(xiàn)一直平穩(wěn)，且不乏亮點，同樣不是因為缺錢或經(jīng)營困難而賣出。

　　事實上，對于這些已成規(guī)模并且業(yè)績穩(wěn)定的“中國味道”，之所以最終選擇賣出，最為關(guān)鍵的原因是遭遇到增長“天花板”，并主要集中于“規(guī)模天花板”和“管理天花板”兩方面。

　　正是“中國味道”本身的口味特征，使得這些食品企業(yè)只能深耕國內(nèi)市場，而很難走出國門。但是，當(dāng)這些企業(yè)在國內(nèi)已經(jīng)形成一定的規(guī)模優(yōu)勢時，其增長的邊際效應(yīng)必然會大幅減弱，亦即遭遇到“規(guī)模天花板”。

　　與“規(guī)模天花板”相伴隨的是“管理天花板”，因為“中國味道”推崇的是差異化、多口味，且生產(chǎn)流程很難做到絕對標(biāo)準(zhǔn)化，所以一旦企業(yè)形成一定的規(guī)模，其后期的管理往往呈曲線下降趨勢。

　　正是“天花板”效應(yīng)的阻礙，使得諸多“中國味道”在看似波瀾不驚時選擇賣出。

　　而上述“天花板”效應(yīng)，并非絕對無解。通過“多元化”和“走出去”可以進行突破，如娃哈哈和肯德基便是兩個成功的案例。1987年創(chuàng)建的娃哈哈，一直采取扎根中國市場的戰(zhàn)略，其最初的產(chǎn)品是兒童口服液，但是隨著市場規(guī)模的逐步拓展，現(xiàn)已涉足到水、飲料、罐頭食品、保健品和瓜子等，今天已經(jīng)成為全國最大全球第五的食品企業(yè)。而同于1987年在中國開第一家餐廳的肯德基，作為全球最大的炸雞連鎖餐廳，則一直將走出去作為指導(dǎo)原則，目前在中國的門店已經(jīng)突破3000家。

　　但是，上述“多元化”和“走出去”切不可盲目施行。“多元化”必須是有限多元，是在現(xiàn)有產(chǎn)品已形成絕對市場優(yōu)勢后，通過現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)的低成本優(yōu)勢，進行相關(guān)食品的有限多元化。而“走出去”的要求則更高，必須在生產(chǎn)流程和管理流程已做到絕對標(biāo)準(zhǔn)化時，學(xué)習(xí)肯德基進入中國所采取“中國味道”的路徑，在海外市場因地制宜地采取“他國味道”，而不能因循守舊、抱殘守缺。