“前陣子去吃海底撈，跟朋友討論剛丟了iPad很是氣憤，結(jié)賬時(shí)服務(wù)員要了我的地址，說看我心情這么不好郵寄個(gè)小禮物，然后今天竟然送來了iPad！這是要干啥子？”

　　好吧，我們嚴(yán)重懷疑這不過是一個(gè)段子，但等餐時(shí)有免費(fèi)水果、可享受免費(fèi)上網(wǎng)、擦鞋和美甲，提供撲克和跳棋打發(fā)時(shí)間，幫客人主動泊車，有時(shí)甚至免費(fèi)擦車，都是不爭的事實(shí)。海底撈的服務(wù)之周到聞所未聞見所未見，以至很多消費(fèi)者不為火鍋，只為體驗(yàn)一把服務(wù)。

　　“人類已經(jīng)不能阻止海底撈”這一營銷話題并不在今天的主要討論范疇，早在2006年就開始實(shí)地調(diào)研海底撈的百勝集團(tuán)或其他餐飲企業(yè)，甚至擴(kuò)大到整個(gè)服務(wù)行業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域，各大公司更感興趣的或許是另一個(gè)管理話題———是什么讓海底撈在餐飲業(yè)用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差并不遠(yuǎn)的工資待遇為何能讓員工實(shí)現(xiàn)如此之周到的服務(wù)？被業(yè)界命名為“傳銷式招工”的星巴克等同類公司能否憑借此法獨(dú)步天下？

　　親情管理得力，員工賣力

　　所謂“海底撈體”的基本模板是，某天我在海底撈吃火鍋，席間無意間說了一句（包括但不限于愿望，情緒，抱怨，看法），結(jié)賬時(shí)愿望成真，安撫情緒（例如送親制玉米餅，送賀卡祝福，送禮物，免單等）。而其實(shí)我們關(guān)注的可能更在另一個(gè)層面，憑什么可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想？

　　還有另一家餐飲企業(yè)也讓同行驚異。中國是星巴克最大的海外市場，星巴克的野心是2015年在華實(shí)現(xiàn)1500家門店，為了在如今570多家門店的基礎(chǔ)上快速復(fù)制成長，據(jù)稱其平均每天都有3家新門店開業(yè)，并招進(jìn)300名員工。然而，在如雨后春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長也不過5000元，但依然有相當(dāng)一部分員工樂在其中，讓外人唏噓不已———莫非咖啡中自有魔法？

　　“我堅(jiān)信，每個(gè)人都不一樣，但每個(gè)人都需要?dú)w屬感。在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個(gè)人都被尊重。提醒那些想要成功的企業(yè)家，不要向你的雇員展示你懂什么，而是告訴他們，你正時(shí)刻關(guān)注他們。”擁有13萬員工的星巴克首席執(zhí)行官舒爾茨甚至在國內(nèi)各大高校的招聘現(xiàn)場也大打親情牌。

　　據(jù)說星巴克內(nèi)部有個(gè)小細(xì)節(jié)———沒有所謂領(lǐng)導(dǎo)和同事的稱呼，大家你我皆是“伙伴”。也許有人對稱謂的改變不以為然，但贊者認(rèn)為這在無形中傳遞了一種理念，彈者將之設(shè)定為“傳銷式招工”（圈子里的人無比幸福，堅(jiān)信萬眾一心其利斷金，圈子外的人看來卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作）。

　　想從60多家分店擴(kuò)張到2000家的海底撈創(chuàng)始人張勇（微博）顯然也與舒爾茨所見略同，并且也名列非議者設(shè)定的這一概念之中。除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學(xué)，為員工提供細(xì)致規(guī)范的培訓(xùn)外，海底撈的親情牌可謂體現(xiàn)在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見一斑。免費(fèi)提供宿舍、發(fā)放被褥，配有空調(diào)、電視、電腦、洗衣機(jī)、衣鞋柜，更有專人打掃衛(wèi)生。春運(yùn)回家難？在海底撈工作滿三個(gè)月就可報(bào)銷回家車票。年輕人買房難？夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補(bǔ)貼。也許不過杯水車薪，但誰能不為這一措施拍手叫好？留守兒童缺少關(guān)心？凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的教育補(bǔ)貼。不光是福利，還有權(quán)力，據(jù)稱30萬以下的開支，各分店店長就可做主，就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。

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　　改變監(jiān)控方法籠絡(luò)人心

　　1927年，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人喬治·埃爾頓·梅奧接受邀請，組織了一批哈佛教授成立研究小組，致力于研究福利對于生產(chǎn)力影響的實(shí)驗(yàn)，也正是這一實(shí)驗(yàn)，打破了人們許多想當(dāng)然的觀念。“福利實(shí)驗(yàn)”的目的是為了能夠找到更有效控制和影響職工積極性的因素，經(jīng)過對實(shí)驗(yàn)結(jié)果的歸納，梅奧他們基本排除了以下四點(diǎn)：一是改進(jìn)物質(zhì)條件和工作方法，可導(dǎo)致產(chǎn)量增加，二是安排工間休息和縮短工作日，可解除或減輕疲勞，三是工間休息可減少工作的單調(diào)性，四是個(gè)人計(jì)件工資能促進(jìn)產(chǎn)量的增加。結(jié)論是什么？改變監(jiān)督與控制的方法，能改善人際關(guān)系，改進(jìn)工人的工作態(tài)度，促進(jìn)產(chǎn)量提高。

　　如此看來，早在八九十年前企業(yè)家們就不得不沮喪地承認(rèn)，單純改善工作環(huán)境，提高工資，采用競爭性的績效制度，甚至豐富業(yè)余生活都不能使其與產(chǎn)量增加形成正相關(guān)關(guān)系。實(shí)驗(yàn)者認(rèn)為，企業(yè)中的人際關(guān)系才是一切的核心。

　　這樣來解釋今日海底撈和星巴克的所作所為，似乎就有了久遠(yuǎn)的理論基礎(chǔ)。少花錢多辦事的本事誰都想有，但巧婦難為無米之炊，明白了最核心道理的企業(yè)，其實(shí)就是在做那樁“巧婦巧為少米之炊”的買賣。

　　“你對員工好，員工才對企業(yè)好，對顧客好。”張勇的理念非常之樸素。而北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈為時(shí)一年多的深入研究，甚至派人“臥底”之后，驚訝地發(fā)現(xiàn)：海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)高于他們所帶的MB A學(xué)生。萬名員工的流動率一直保持在1 0 %左右，遠(yuǎn)低于國內(nèi)餐飲業(yè)28 .6%的平均流動率。甚至在張勇做出那樣的公開承諾———“哪怕只做了一天店長就辭職的，都會送最高8萬的安置費(fèi)，大區(qū)經(jīng)理離開則送家火鍋店”之后，其管理層的流失率幾乎可以忽略不計(jì)。

　　當(dāng)然不僅僅是海底撈，如何調(diào)動員工積極性成為越來越多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的話題，個(gè)中舉措也可謂是亂花漸欲迷人眼。谷歌的魔幻廚房早已不是什么新鮮話題了，無論廚師的手藝還是菜式的搭配都可謂頗具匠心，更有人稱其水平堪比五星酒店。也許這一說法較為夸張，但員工免費(fèi)用餐、菜系多元、食材新鮮原則都是別家公司望塵莫及的。盡管此后免費(fèi)廚房不再免費(fèi)，但畢竟造就了Facebook等眾多跟隨者，也可謂開風(fēng)氣之先。

　　寶潔作為眾多畢業(yè)生首選的外企，待遇雖然不及“五星”華貴，但也已相當(dāng)不凡。除了內(nèi)部提供的娛樂健身設(shè)施外，其醫(yī)療福利制度也頗為全面周到，相關(guān)福利部門的長期儲蓄計(jì)劃也給每個(gè)員工成為股東的機(jī)會。而歐萊雅則認(rèn)為無論是好的日常福利還是薪水待遇都不及給年輕人施展自我的平臺來得更有價(jià)值，所以非常注重員工“勞”與“力”的結(jié)合。當(dāng)員工以詩人的夢想與農(nóng)民的實(shí)干實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)成就，歐萊雅的激勵(lì)機(jī)制都會給予公平、及時(shí)的肯定。歐萊雅中國總裁蓋保羅更是一名愛好賽車的意大利人，喜歡利用各種機(jī)會、各種場合與員工溝通，每一次新員工培訓(xùn)都親自參加，激勵(lì)其在歐萊雅實(shí)現(xiàn)夢想。

　　福利超預(yù)期效果顯著

　　正略鈞策管理咨詢顧問李宏旭向南都記者分析稱，海底撈和星巴克等的員工待遇并非花錢最多，但卻是效果最好，主要是因?yàn)閺男枨蠖?，包括生理、安全、社交、尊重、自我?shí)現(xiàn)等多種。“物質(zhì)激勵(lì)主要在生理、安全這種較低層次的需求上起作用，這一點(diǎn)大多數(shù)合法企業(yè)都能做到。而如今的就業(yè)者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的滿足。”

　　李宏旭表示，近年來，兒童看護(hù)計(jì)劃、老人護(hù)理計(jì)劃、健康服務(wù)計(jì)劃、子女獎(jiǎng)學(xué)金等新型福利項(xiàng)目的逐漸出現(xiàn)，滿足了獨(dú)生子女政策下的員工對個(gè)人、家庭等的特殊需求。“特別隨著90后進(jìn)入職場，他們更在意良好的工作環(huán)境、個(gè)人自由支配的節(jié)假日時(shí)間、個(gè)性的尊重與愛好的釋放、人性化的工作氛圍等。”其認(rèn)為，針對90后的特點(diǎn)，公司可重點(diǎn)提供良好的工作環(huán)境、各種假期、節(jié)日慰問金、旅游、健康服務(wù)計(jì)劃、咨詢服務(wù)（職工心理援助計(jì)劃、理財(cái)咨詢、婚姻咨詢、心理咨詢等）等。恰如張勇對屬下員工的成功把脈那樣，“也許他們不稀罕200元的獎(jiǎng)勵(lì)，但需要一個(gè)有電腦可以和情侶網(wǎng)聊的宿舍。”

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　　在李宏旭看來，公司為員工待遇做出努力都是為了提高員工積極性，“公司的福利支出水平與行業(yè)水平相比大致可分為領(lǐng)先型（支出水平超過業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)）、跟隨型（接近行業(yè)平均水平）、滯后性（低于行業(yè)里大多數(shù)企業(yè)）、混合型（針對不同職位采用不同的福利策略）。”《海底撈你學(xué)不會》的作者、北大光華管理學(xué)院教授黃鐵鷹也指出，海底撈出現(xiàn)過的諸多情況，一些是源于其為員工提供了超越預(yù)期的激勵(lì)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系。同樣，許多管理學(xué)者或自認(rèn)為在管理實(shí)務(wù)很有一套的企業(yè)家無法理解的海底撈人治悖論，也并不違反管理科學(xué)，“因?yàn)楣芾砜茖W(xué)除了廣為人知的科學(xué)原則外，還涉及心理學(xué)層面的互惠原理。”

　　“海底撈的模式是具有中國特色的成功模式，通過人性化和親情化管理好了民工出身的員工，通過滿含熱情的真誠服務(wù)感動了消費(fèi)者，通過傳幫帶和有效授權(quán)管理好了職業(yè)經(jīng)理人，通過現(xiàn)代化的配送體系和生產(chǎn)基地建設(shè)確保了一流的產(chǎn)品交付。”李宏旭稱，海底撈的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，但并不意味著可以照搬，且這一福利模式對于目前階段的海底撈是適合的。而隨著管理走向精細(xì)化，其福利模式還可以更優(yōu)化，以更好的個(gè)性化滿足不同員工的需求。“過分注重福利會加劇公司負(fù)擔(dān)，應(yīng)把握這樣一個(gè)平衡：福利增長的幅度低于公司人均銷售收入、人均利潤增長，就是良性的。”

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　　個(gè)性化福利套餐成新趨勢

　　正略鈞策管理咨詢顧問李宏旭認(rèn)為，公司一般應(yīng)根據(jù)自身的財(cái)務(wù)支付能力、發(fā)展定位、行業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀、勞動力市場的供需態(tài)勢、國家的政策法規(guī)等因素綜合考慮福利規(guī)劃和實(shí)施，福利并不是越多越好，而是要能個(gè)性化滿足員工需求。對一般員工注重福利待遇的保障性，起到安慰作用，向核心人才等人群傾斜時(shí)，注重競爭力，多考慮住房補(bǔ)助、汽車補(bǔ)助、免息購房、免息購車、公費(fèi)醫(yī)療、合法節(jié)稅、健康服務(wù)計(jì)劃、股權(quán)、期權(quán)、利潤分享、培訓(xùn)等福利待遇。“員工待遇的策略就在于個(gè)性化滿足不同類型員工的需求，能夠提供涵蓋所有員工合理福利需求的完整菜單，并針對不同類型員工提供有針對性的福利組合———福利套餐。”