一個(gè)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理的餐飲企業(yè)在擴(kuò)張中會(huì)遇到什么樣的結(jié)果？

　　“在這種情況下，每一家餐廳都是獨(dú)立的，對(duì)于總部來(lái)說(shuō)，管理起來(lái)太復(fù)雜了，”在中餐行業(yè)做了17年的范偉峰說(shuō)，“一家單店只要有3個(gè)人聯(lián)起手來(lái)，總部就基本上成為“瞎子”了。這三個(gè)人是：前廳經(jīng)理、廚師長(zhǎng)和采購(gòu)經(jīng)理。在實(shí)際運(yùn)作中，因?yàn)閱蔚隉o(wú)法掌控而導(dǎo)致企業(yè)崩潰的例子比比皆是。”

　　范偉峰舉了一個(gè)燒鵝仔的故事。來(lái)自廣東的燒鵝仔曾是餐飲行業(yè)最早的標(biāo)桿企業(yè)之一，甚至比1989年成立于廣東順德的順?lè)暹€要早。上個(gè)世紀(jì)80年代末，燒鵝仔開(kāi)始在廣東取得成功。90年代初，當(dāng)燒鵝仔在廣東開(kāi)到19家連鎖店時(shí)，營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)2億元，這在當(dāng)時(shí)已經(jīng)是了不起的成就。

　　隨后燒鵝仔進(jìn)入北京。1995年，燒鵝仔在北京方莊開(kāi)了第一家店，生意出奇得好。正因?yàn)槿绱?，該公司在北京、天津大量開(kāi)店，最終店鋪數(shù)量超過(guò)40家，一發(fā)不可收拾，不過(guò)，擴(kuò)張也讓它走向了崩潰的邊緣。

　　“當(dāng)?shù)赇佭_(dá)到40多家的時(shí)候，老板根本管控不了，因?yàn)槊恳患业甓加懈髯晕沼袡?quán)力的廚師長(zhǎng)、前廳經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理，各家店情況都不一樣，非常復(fù)雜。”范偉峰說(shuō)，在中國(guó)，實(shí)現(xiàn)10億元銷售額的餐飲企業(yè)一般就有上萬(wàn)員工。如果做的是高檔中式餐飲，單店店面面積要上千平方米，那么總部面對(duì)的就是各店各自為政的一團(tuán)亂麻。

　　于是，這家曾經(jīng)輝煌一時(shí)、成為廣東惠州名片的餐飲企業(yè)，因?yàn)榭偛繉?duì)企業(yè)發(fā)展失去控制而在一夜之間倒下。

　　“一般來(lái)說(shuō)，這類企業(yè)的極限就是做到十幾億元，強(qiáng)弩之末還上市，其實(shí)弄不好它們就已經(jīng)被店鋪擴(kuò)張拖垮了。”

　　范偉峰進(jìn)一步解釋，對(duì)于單店獨(dú)立性很強(qiáng)的店鋪來(lái)說(shuō)，成功因素比較多，但是主要還是看主廚。如果你僥幸挖到一個(gè)好主廚，而開(kāi)業(yè)的時(shí)機(jī)也不錯(cuò)，那就做起來(lái)了。可是你找?guī)讉€(gè)甚至十幾個(gè)好的主廚還有可能，要想找到幾十個(gè)、上百個(gè)一樣好的主廚，基本不可能，于是招人時(shí)只能退而求其次。因此這些擴(kuò)張店的菜品質(zhì)量都在波動(dòng)中不斷下降，最終丟掉口碑，丟失客戶。更何況，在餐飲企業(yè)，主廚、前廳經(jīng)理經(jīng)?；ハ嘟榻B，三五個(gè)店往往因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系抱成一團(tuán)，形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，這就更增加了管理的難度。

　　“因此對(duì)經(jīng)營(yíng)高檔中式餐飲連鎖的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以說(shuō)成功靠人，失敗也是因?yàn)槿恕?rdquo;

　　清華大學(xué)客座教授、吉威咨詢公司首席顧問(wèn)洪生認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化不僅包括產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，還包括制度的標(biāo)準(zhǔn)化，相對(duì)于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，制度的標(biāo)準(zhǔn)化還容易一些。而對(duì)于傳統(tǒng)餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想實(shí)現(xiàn)制度的標(biāo)準(zhǔn)化，一般來(lái)說(shuō)，需要任用有標(biāo)準(zhǔn)化制度實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，引入一套國(guó)際上成熟的制度。

　　對(duì)于很多國(guó)內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)，要想實(shí)現(xiàn)制度上的標(biāo)準(zhǔn)化其實(shí)也并非易事。2007年，重慶小天鵝集團(tuán)吸引了風(fēng)險(xiǎn)投資，隨之而來(lái)的，是引進(jìn)具有國(guó)際餐飲企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)行與國(guó)際餐飲企業(yè)接軌的制度。這項(xiàng)制度的實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了兩年。

　　2009年，重慶小天鵝董事長(zhǎng)何永智發(fā)現(xiàn)，實(shí)行新制度后，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況反而更糟糕。“原來(lái)我們的管理費(fèi)用不到4%，重新進(jìn)行架構(gòu)改造后，管理成本竟然上升到7%！對(duì)于我們這樣的餐飲企業(yè)，管理費(fèi)超過(guò)5%就太高了。”何永智說(shuō)。所謂架構(gòu)改造，比較形象地說(shuō)，就是在普通店員和公司總裁之間設(shè)置了很多道工作程序，員工的工作都需要走程序，這遭到了員工的抵觸。無(wú)奈之下，何永智更換了職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)企業(yè)制度又進(jìn)行了調(diào)整。

　　“這是引用職業(yè)經(jīng)理人后，架構(gòu)搭得過(guò)大，企業(yè)頭重腳輕所致，”洪生分析，“只有直營(yíng)店總數(shù)達(dá)到100家以上，建立一個(gè)龐大、條理分明的總部架構(gòu)體系，對(duì)下面分店進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，才能說(shuō)比較適合，否則就不能按照肯德基、麥當(dāng)勞那樣的模式生搬硬套。”

　　2007年小天鵝總店數(shù)量雖然在380家以上，但是直營(yíng)店只有13家，強(qiáng)推國(guó)際公司的標(biāo)準(zhǔn)化架構(gòu)顯然有些為時(shí)尚早。即使現(xiàn)在，小天鵝也才擁有直營(yíng)店86家，仍然不能夠說(shuō)可以完全適應(yīng)職業(yè)經(jīng)理人照搬過(guò)來(lái)的東西。由此可見(jiàn)，制定一套什么樣的標(biāo)準(zhǔn)化制度，是一個(gè)學(xué)問(wèn)，標(biāo)準(zhǔn)化說(shuō)說(shuō)容易，做起來(lái)可是困難重重。