近日爆發(fā)的加盟門店儲(chǔ)值卡糾紛，再一次將上島咖啡推到了輿論的風(fēng)口浪尖。有業(yè)內(nèi)人士直言，之前在內(nèi)地獲得超速發(fā)展的上島咖啡，如今在對(duì)加盟體系的管控上，已經(jīng)處于接近失控的狀態(tài)。這也讓上島咖啡這一小資偏愛的品牌，逐漸走向低端化。

　　記者了解到：上島咖啡過于依賴加盟模式，在其快速發(fā)展時(shí)忽略了對(duì)加盟店的掌控及品牌的維護(hù)，而更深層次的原因在于：其創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)之初，就未能建立一個(gè)良好的制度，來杜絕商標(biāo)、分權(quán)等連鎖業(yè)的隱患，從而致使這一明星品牌在快速崛起后，正迅速走向衰落。

　　儲(chǔ)值卡風(fēng)波折射管理亂象

　　北京的張先生花了5000元錢在上島咖啡位于北京西單的一家門店辦了張儲(chǔ)值消費(fèi)卡。“當(dāng)時(shí)店里承諾充值5000元，可以實(shí)際消費(fèi)8000元。”張先生說。但這張儲(chǔ)值卡消費(fèi)不過1/10額度時(shí)，這家門店就關(guān)門了。

　　這是一家上島咖啡的加盟店，而令張先生疑惑的是，他拿這張儲(chǔ)值卡到上島咖啡其他門店去消費(fèi)時(shí)，卻被告知儲(chǔ)值卡“是該加盟店的單店行為，與總部無關(guān)”而拒收。

　　張先生的遭遇并非個(gè)例。據(jù)記者采訪了解，在北京、上海、濟(jì)南等多個(gè)省市，近年來涉及上島咖啡加盟店主跑路，消費(fèi)者儲(chǔ)值卡作廢的事件不在少數(shù)。幾乎在張先生四處維權(quán)的同時(shí)，在濟(jì)南，又曝出其上島咖啡濼源店“卷錢跑路”，消費(fèi)者無處投訴的事件。

　　上海上島咖啡食品有限公司在2007年12月時(shí)還曾專門發(fā)出過聲明稱，未授權(quán)各加盟店設(shè)儲(chǔ)值卡，如有客戶在個(gè)別加盟店預(yù)儲(chǔ)款項(xiàng)獲得僅限單店消費(fèi)的儲(chǔ)值卡，甚至因此導(dǎo)致糾紛或最終無處消費(fèi)，公司概不負(fù)責(zé)。這份“免責(zé)”聲明至今仍掛在其官方網(wǎng)站上。

　　“一方面，上島咖啡管理層對(duì)其各地加盟店濫發(fā)儲(chǔ)值卡的行為心知肚明。但另一方面，其對(duì)加盟店的違規(guī)行為持放任態(tài)度。”熟悉上島咖啡的業(yè)內(nèi)人士對(duì)記者表示。

　　據(jù)該人士表示，上島咖啡內(nèi)部本身有總部統(tǒng)一簽發(fā)的儲(chǔ)值卡，但近年來由于各地物業(yè)、人工成本的上升，導(dǎo)致加盟店利潤受到擠壓，各地加盟店為了獲得更多的直接收益，紛紛推出專屬本店的儲(chǔ)值卡。剛開始時(shí)，上島咖啡不允許加盟商推專屬儲(chǔ)值卡，但隨著越來越多的加盟商自推儲(chǔ)值卡，上島咖啡也就睜一只眼閉一只眼了。對(duì)此說法，記者致電上島咖啡公司，對(duì)方表示不接受采訪，有問題去找加盟商。

　　粗放模式致管理失控

　　自推儲(chǔ)值卡只是目前連鎖咖啡業(yè)諸多亂象中的一個(gè)。有業(yè)內(nèi)人士告訴記者，包括強(qiáng)制消費(fèi)、默許賭博、甚至加盟店主充當(dāng)幫兇的情況，在一些全國連鎖咖啡品牌中并不少見。此外，連鎖咖啡業(yè)快速崛起之初賴以生存的產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，如今也隨著加盟店的良莠不齊，而一去不復(fù)返。

　　博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒表示，一些知名咖啡品牌在浙江的加盟店為了拓寬盈利渠道，在店里賣起了炒螺絲、豆腐干，更有店主推出洗腳服務(wù)。品牌企業(yè)不可能不知道這些加盟店的行為對(duì)品牌的傷害，但多數(shù)品牌商持放任態(tài)度。其他行業(yè)的品牌商對(duì)加盟商多顯強(qiáng)勢，但在咖啡連鎖行業(yè)，情況卻是相反。

　　制度近乎空白的靈活性，讓上島咖啡在最初得到了驚人的發(fā)展空間，然而，隱患也就此埋下。

　　記者發(fā)現(xiàn)，為了吸引加盟，各地的上島經(jīng)營者不斷降低加盟費(fèi)，上海和杭州的加盟費(fèi)相互間成了商業(yè)秘密，總部也對(duì)加盟店的違規(guī)行為越來越放縱。

　　“除了加盟費(fèi)，雙方在經(jīng)營上的聯(lián)系并不緊密，品牌企業(yè)對(duì)加盟店的實(shí)際經(jīng)營狀況并不了解，加盟店對(duì)品牌企業(yè)的信任度不高。”咖啡業(yè)研究員、鉑瀾咖啡學(xué)院創(chuàng)始人齊鳴表示，加盟模式有其瓶頸，一方面，品牌企業(yè)與加盟店間難以形成牢不可破的利益共同關(guān)系，品牌企業(yè)的業(yè)績有“天花板”。另一方面，由于后期督導(dǎo)不力，品牌企業(yè)對(duì)加盟店的實(shí)際經(jīng)營狀況難以掌控，也導(dǎo)致了加盟店主對(duì)品牌商的不信任。而前期加盟模式的太過成功，也讓上島咖啡過于依賴品牌加盟這一模式，陷入了“船大掉頭難”的窘境。

　　如今，在星巴克、真鍋等競爭品牌在內(nèi)地跑馬圈地的同時(shí)，上島還在依賴簡單的加盟模式，門店數(shù)量也在爆發(fā)式增長到了3000家以后停滯不前。

　　齊鳴表示，無論是上島、迪歐或是兩岸，都正處在一個(gè)需要抉擇的十字路口。

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　　諸侯分立致品牌弱化

　　1998年，臺(tái)灣上島咖啡在海南開出了第一家門店,該年上島創(chuàng)始人作出了向內(nèi)地其他省市拓展門店的決定。當(dāng)時(shí)的上島董事會(huì)決定，把中國分為8個(gè)片區(qū)，由公司的8大股東分別經(jīng)營，八個(gè)股東由抓鬮決定各自的經(jīng)營區(qū)域。

　　前述熟悉上島咖啡的人士告訴記者，這種令人啼笑皆非的經(jīng)營決定，暴露出當(dāng)時(shí)上島咖啡在管理上的缺失。當(dāng)他們?cè)跊Q定全力拓展內(nèi)地市場的時(shí)候，商標(biāo)的使用和歸屬還未理順，各創(chuàng)業(yè)者的權(quán)責(zé)未能明晰，公司的遠(yuǎn)景也未思考清楚。

　　在通過抓鬮方式劃定各自在內(nèi)地經(jīng)營“勢力范圍”的時(shí)候，上島咖啡的8位創(chuàng)始人間曾有過約定，即各人有權(quán)通過與“海南上島”簽訂的特許經(jīng)營合同，獲得“上島”商標(biāo)的使用權(quán)。這一決定是希望每一個(gè)股東都能自由地通過他的親朋好友迅速拷貝上島模式，讓其得以快速發(fā)展。

　　但是，當(dāng)各股東在有了自己的“屬地”后，紛紛以相似的經(jīng)營模式創(chuàng)立屬于自己的子品牌，“迪歐”、“老樹”、“兩岸”等成為可與上島抗衡的品牌。“上島做得再好，都是屬于8個(gè)人的，而自己的品牌一旦做起來，則是完全屬于自己的。”上述人士如是描述當(dāng)時(shí)上島的創(chuàng)始人的心態(tài)。

　　據(jù)公開數(shù)據(jù)，如今迪歐咖啡旗下，共有400家“迪歐咖啡”，而“上島咖啡”為250家，其他多個(gè)從上島股東自創(chuàng)的品牌其門店數(shù)量大多遠(yuǎn)超上島。

　　上述人士表示，上島創(chuàng)始人最早時(shí)默認(rèn)多品牌、子品牌，肯定有其形成差異化品牌架構(gòu)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的考慮。但是，各個(gè)創(chuàng)始人急于拷貝上島模式，不僅沒有形成品牌差異化，反而導(dǎo)致出現(xiàn)了許多與上島抗衡的品牌，而其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在2004年前后的商標(biāo)內(nèi)斗，更是其創(chuàng)始人最初未曾想到的。

　　記者觀察

　　上島已難成“咖啡業(yè)肯德基”

　　2004年上島咖啡商標(biāo)內(nèi)斗之際，其創(chuàng)始人之一的陳文敏在陽明山頂喝茶時(shí)瞥見不遠(yuǎn)處的肯德基門店，曾神情黯然地對(duì)身邊友人說，“我也曾試過做咖啡業(yè)的 肯德基 。”

　　彼時(shí)，上島在內(nèi)地一年內(nèi)開店700家，在數(shù)量上超過星巴克、真鍋等競爭對(duì)手新開店數(shù)的總和，占據(jù)了內(nèi)地咖啡市場的大半壁江山，可謂風(fēng)頭正勁。但當(dāng)時(shí)的陳文敏即已心知，上島已無機(jī)會(huì)成為肯德基。阻礙其成就另一番商業(yè)奇跡的根源，在于創(chuàng)始之初股權(quán)、商標(biāo)、制度等方面的缺失。

　　記者了解到的一個(gè)真實(shí)案例：北京某商圈里的上島加盟店，在加盟權(quán)限到期后，由于物業(yè)等方面的資質(zhì)原因，未能再獲上島加盟許可。店主隨后索性去掉了店頭的“上島”二字，經(jīng)營產(chǎn)品未做改變，營業(yè)額在隨后幾個(gè)月里反而激升。如今上島品牌對(duì)一線城市高端人群的吸引力如何，由此已可見一斑，更難言與星巴克、迪歐等對(duì)手再一爭高下。

　　從引領(lǐng)內(nèi)地咖啡連鎖業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，到如今只能向三四級(jí)城市滲透，上島實(shí)現(xiàn)此潰敗，全程不足10年。上島之衰，在于對(duì)加盟模式的過于依賴，初期快速粗放的發(fā)展導(dǎo)致其品牌逐漸低端化。也敗在其創(chuàng)始之初，未將商標(biāo)使用、“諸侯”權(quán)責(zé)等未來可能會(huì)傷害品牌的事宜，從制度上予以杜絕。

　　上島的發(fā)展，恰逢內(nèi)地經(jīng)濟(jì)提速，可謂趕上了一個(gè)好時(shí)機(jī)。但是先發(fā)優(yōu)勢，被創(chuàng)業(yè)者的私心和內(nèi)斗逐漸蠶食。

　　據(jù)悉，面對(duì)困局，上島管理層也在醞釀改變?nèi)绨l(fā)展更多直營，或者參股經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀的加盟店，以及改善咖啡館經(jīng)營形態(tài)等。但若上島這棵大樹與枝葉間的關(guān)系仍遲遲不能理順，這樣的改變能夠取得多大的效果，也是可想而知的。