當(dāng)記者走進(jìn)位于上海市松江區(qū)巴比饅頭的兩層廠房時，仿佛進(jìn)入了一個包子世界。這家擁有500多人、半自動化的包子工廠，每天消耗10來噸肉，是上海最大肉類供應(yīng)商愛森的主要采購商之一；每天消耗15噸蔬菜，是雙橋味精、金龍魚油、海天醬油的大客戶。它年設(shè)計產(chǎn)值5億元，但實際上截至今年9月已完成4.9億元，成千上萬個包子每天由100多輛車源源不斷地送到長三角1000多家巴比饅頭店，其中700多家分布在上海的大街小巷，某些區(qū)域的密度直逼便利店。

　　這是巴比饅頭的大“后廚”。“我們就是要做世界的包子大王”，主人劉會平描繪著巴比饅頭的未來：“巴比五年內(nèi)門店要開到3000家，投資3億元建全自動化生產(chǎn)的新廠。”

　　14年前，劉會平從南寧坐火車到上海灘闖蕩，舍不得買臥鋪票，躺在火車硬座椅子底下，雙手緊緊地捂著口袋里的4000元錢，那是他在老家和南寧賣了3年包子的所有積蓄。如今，劉會平靠包子闖出了一片天地：他是年銷售約7億個包子的上海中飲餐飲管理有限公司（下稱中飲）掌舵人，他在2003年創(chuàng)立的巴比饅頭已成為華東地區(qū)最大的包子連鎖品牌。

　　來加盟開包子鋪吧

　　劉會平是安徽懷寧江鎮(zhèn)人。據(jù)稱，兩萬江鎮(zhèn)人在全國各地開包子店，年總銷售額超40億元，純利近20億元。出生于包子之鄉(xiāng)，劉會平自然而然地選擇賣包子為生。“看到親戚朋友都在做，發(fā)現(xiàn)也能賺錢，于是夫妻投點錢開個小店。最開始還不是店面，只是在飯店門口擺個攤點。”

　　1997年，19歲的劉會平來到廣西南寧，以5000元價格租了個門店，開始帶徒弟做包子。1998年他又輾轉(zhuǎn)來到上海，到2003年積累下自己第一個100萬元，他拿出50萬元注冊公司，并投入80萬元，在2004年投產(chǎn)自己的包子工廠，加快開店步伐。

　　劉會平說，他對商業(yè)模式的理解就是：做什么產(chǎn)品，怎么賣。只要產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，不存在區(qū)域局限性，接下來就是考慮怎么賣的問題。在他看來，肯德基、麥當(dāng)勞無非就是賣漢堡加可樂，包子也是標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的產(chǎn)品，為什么不能去做一個連鎖品牌呢？

　　當(dāng)時，開一家包子店只要投入3萬元左右，到2005年，劉會平已經(jīng)在上海擁有七八家直營店。為消化工廠產(chǎn)能，他從2005年開始大規(guī)模發(fā)展巴比饅頭加盟店，當(dāng)年即發(fā)展58家加盟店。目前所有新店全部是加盟。

　　劉會平解釋做加盟而不做直營的好處：其一，少交稅和社保。以一個單月銷售額10萬元的門店計算，直營店每月光6%營業(yè)稅就是6000元，還有員工社保約3000~4000元；加盟店可以以個體戶形式繳稅，每月僅需100~300元。其二，管理簡單。直營店需給店長和普通員工很好的激勵才能不斷地提升業(yè)績；加盟店自負(fù)盈虧，店主必須想方設(shè)法提高營業(yè)額。此外，“巴比饅頭有1000多家門店，如做直營，按每個店配5名員工算，員工就得5000多人，這些員工流動性較大，管理難度顯而易見。”

　　其實加盟更是巴比饅頭低成本快速擴張的法寶。一家20平方米的標(biāo)準(zhǔn)巴比饅頭店，裝修約3.5萬元，設(shè)備約2萬元，店鋪廣告和工裝等約1.5萬元，這還不包括店租等一次投入成本。如按開一家直營店約需30萬元投入計算，每年新開400家店就得1.2億元投入。

　　反之，如果采取加盟方式，每家新店需向中飲繳納一次性8000元（成品配送）或1.28萬元（現(xiàn)制現(xiàn)售）加盟費，每月500元管理費，以及1000~3000元培訓(xùn)費。被中飲評估為A類和B類的門店可享受優(yōu)惠，比如加盟費減少一半或1/4。此外，合計約5.5萬元的裝修、設(shè)備費用開支都由中飲指定的供應(yīng)商統(tǒng)一提供服務(wù)。

　　巴比饅頭自稱是國內(nèi)唯一掌握冷面團技術(shù)的公司，速凍的成品包子在門店稍加加工即能食用，口感跟手工做的包子差距不大。很多加盟商為了圖方便，都直接從劉會平的工廠進(jìn)成品包子。不過劉會平對這項從2005年開始研發(fā)的技術(shù)還不是太滿意，因為口感不能做到跟手工包子一模一樣。

　　巴比饅頭去年試驗過提供油條之類的油炸食品，結(jié)果這些新品過了上午10點后就沒人買了。而加盟店因賣油炸食品反而弱化了主要的包子產(chǎn)品。試點半年后，劉會平果斷停掉。

　　對于外界詬病加盟店難管理、食品安全得不到保證等問題，劉會平不以為然。在他看來，不同的品類應(yīng)該選擇合適的經(jīng)營方式，對于包子，加盟是較好的模式。在食品安全方面，巴比饅頭采取中央廚房統(tǒng)一供貨的方式，從源頭進(jìn)行把控。

　　每天，經(jīng)過加工包裝后，巴比饅頭的產(chǎn)品以餡料和成品包子兩種形態(tài)送到各個門店。擁有更多熟練的包子師傅的門店，只需采購餡料；有些加盟商完全是門外漢，他們采購成品包子，毛利稍低于前者。也有部分門店既采購餡料也采購包子，一般他們配備一到兩位包子師傅。劉會平認(rèn)為，巴比饅頭對加盟店最大的吸引力是價格。如果單店每天材料需求是20公斤，“他不可能從我這要十公斤，然后去別處要十公斤，無論是價格和勞力成本都不值當(dāng)。”

　　不過，一位不愿透露姓名的原巴比加盟商告訴記者，有些加盟商會在餡料到店后摻雜一些其他成分。這也給品質(zhì)保證和食品安全帶來了隱患。

　　對此，劉會平說公司有一套監(jiān)管和懲罰標(biāo)準(zhǔn)，“發(fā)現(xiàn)一次罰款2500元，再犯則取消合同，勒令賠償。”他承認(rèn)，這個行業(yè)之前很多是臟、亂、差的夫妻店，想要一夜之間提升到跟肯德基、麥當(dāng)勞相當(dāng)?shù)乃讲滑F(xiàn)實，“只有等附加值、利潤率不斷提高后，管理的難度才會越來越小。”

　　據(jù)劉會平介紹，公司一年從1000多家門店獲得的營收在3億元左右，毛利25%-30%。巴比饅頭還有另外一塊重要的收入是給醫(yī)院、學(xué)校等團體客戶供貨。這項業(yè)務(wù)于2010年推出，目前有50個客戶。該業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人說：“目前工廠產(chǎn)能有限，在保證門店運營的前提下，我們才會逐步拓展該項業(yè)務(wù)。”

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　　包子全產(chǎn)業(yè)鏈

　　2008年，劉注冊成立中飲，巴比餐飲成為旗下子公司。改名的緣由是，劉覺得巴比饅頭只是一個品牌，存在很大的局限性。

　　在劉會平的設(shè)想里，3億元投資的新廠預(yù)計2014年中期投產(chǎn)，每年可帶來15億元產(chǎn)值，屆時所有門店都能實現(xiàn)成品配送。“等新廠投產(chǎn)后，巴比饅頭就會著重發(fā)力團體業(yè)務(wù)”，劉說，“未來和大型團餐公司合作，簡單易操作，可以快速遍地開花。” 他宣稱，巴比現(xiàn)在占有上海100億元規(guī)模的早餐市場份額的6%，新廠投產(chǎn)后“巴比將占據(jù)上海20%的早餐市場”。

　　除了建廠，劉還將投資建自己的養(yǎng)殖中心和農(nóng)業(yè)基地。肉類是公司最大的采購品類，今年來自愛森和雨潤等供應(yīng)商的采購量可突破一億元，未來將達(dá)數(shù)億元。而青菜價格波動大，損耗不易控制。

　　中飲還投資成立了全資子公司—中飲物流。劉會平希望此舉除了保證門店配送，還能綜合利用資源，因為目前配送工作都是在晚上完成，白天車輛閑置。按照他的規(guī)劃，新廠占地100畝，其中70畝為工廠用地，另外30畝為物流用地。

　　顯然，劉會平要打造的是一條從農(nóng)場養(yǎng)殖、種植到工廠加工、物流配送，到最后門店終端的完整包子產(chǎn)業(yè)鏈。他甚至準(zhǔn)備將廣告預(yù)算拿出來搞點新花樣，與動漫廠商合作，推出巴比形象的動漫。

　　包子是劉會平事業(yè)的核心，但他表示“不會把雞蛋放到一個籃子里”。為了配合巴比饅頭的發(fā)展以及減小單個品牌的風(fēng)險，中飲在今年推出了全新休閑類快餐品牌—樂兒心吧，首家實體店落戶上海浦東東昌路。樂兒心吧以賣標(biāo)準(zhǔn)程度高的面食為主，主打休閑，店里的餐桌上放有iPad，顧客可以用它來下單或消遣。劉希望樂兒心吧可以開到1000家門店，并在十年內(nèi)成為上市公司。

　　公司成立至今，巴比饅頭既沒有風(fēng)投注資，也沒有貸款，完全依靠自有現(xiàn)金流不斷擴張。有不少風(fēng)投曾與劉有過交流，但被一一拒絕。劉說：“現(xiàn)在公司不缺錢，引進(jìn)投資做什么呢，除了做包子，其他的事情我也做不了啊。”

　　劉會平是公司最大的股東，占86%，其余股份他贈送給了公司其他幾位高管。從一開始，劉就沒有讓他的親戚朋友加入公司，甚至是他的妻子。“中國很多家族企業(yè)發(fā)展到一定階段后難免出現(xiàn)內(nèi)耗，所以從源頭我就杜絕了這種可能的發(fā)生。”他說。