“你看，飯點(diǎn)都這么冷清。”2012年12月27日晚高峰時(shí)期，Carol開著車緩慢行駛在上海市黃浦區(qū)南京東路上，沿途經(jīng)過的幾家肯德基餐廳都門可羅雀。此時(shí)距肯德基的母公司百勝中國就“藥雞”事件做出官方回應(yīng)剛剛過去6天。作為一名在百勝有數(shù)年工齡的前員工，她在過去幾年里幾乎從未看到過這種情況。

　　得益于較早進(jìn)入中國和頗具勇氣的擴(kuò)張政策，到目前為止，不管從品牌影響力，還是從銷售與利潤上看，百勝都是在中國經(jīng)營最為成功的跨國企業(yè)之一。截至2012年，其擁有的肯德基、必勝客、東方既白、小肥羊等餐飲連鎖品牌已經(jīng)在中國內(nèi)地的700多個(gè)城市開出了逾5000家門店，把它最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞甩在了后面。

　　2012年12月下旬，隨著原料供應(yīng)商六和集團(tuán)等被曝光旗下一些養(yǎng)雞場(chǎng)為減少疫情而加大藥量甚至喂食違禁藥物，“40天吃18種抗生素”，肯德基也被卷入漩渦之中，百勝的股價(jià)在12月從最高峰到谷底出現(xiàn)了近10%的跌幅。迫于巨大的輿論壓力，2013年1月10日，百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部主席兼CEO蘇敬軾以簽名信的形式向公眾致歉，表示將加強(qiáng)自檢和整合供應(yīng)商體系。1月21日，肯德基中國官網(wǎng)發(fā)表聲明稱，百勝已將上海食品藥品監(jiān)督管理局抽檢中發(fā)現(xiàn)的疑似檢出金剛烷胺(一種抗病毒類藥物)的相關(guān)批次雞肉原料進(jìn)行了銷毀。

　　“這一次對(duì)百勝的影響，不亞于‘蘇丹紅’了。”一位百勝運(yùn)營負(fù)責(zé)人對(duì)記者說。2005年的“蘇丹紅”事件，在當(dāng)時(shí)可以說是百勝餐飲集團(tuán)進(jìn)入中國近20年里遭遇的最嚴(yán)重的品牌危機(jī)。

　　但作為一家與消費(fèi)者聯(lián)系如此緊密的企業(yè)，百勝在中國這片商業(yè)蠻荒之地上遇到的麻煩，其實(shí)已經(jīng)少到足以讓投資者竊喜，即便“蘇丹紅”事件，對(duì)其業(yè)績的消極影響也沒有持續(xù)多久。不過，自從2008年“三聚氰胺”事件打開了潘多拉的魔盒，中國人對(duì)食品安全問題的隱忍度在最近幾年里大幅降低。大眾消費(fèi)領(lǐng)域的公司，尤其是正在“掙著大錢”的跨國品牌被長期置于公眾和媒體的放大鏡下，一旦陷入品牌危機(jī)，就更加難以挽回聲譽(yù)和生意。

　　這對(duì)百勝來說是一記響亮的警鐘。中國在其全球市場(chǎng)范圍內(nèi)的權(quán)重已超過一半，十幾億食客予以“好評(píng)”或“差評(píng)”，將直接影響到這家餐飲巨頭的未來命運(yùn)。

　　聞“基”色變

　　對(duì)于“速成雞”，消費(fèi)者的最本能反應(yīng)是害怕和拒絕，少有人會(huì)深究這個(gè)帶有引號(hào)的名詞的真正含義。“最早并沒有‘速成雞’這個(gè)叫法，經(jīng)45天養(yǎng)成出欄的白羽雞也是一個(gè)很成熟的品種。”中國肉類協(xié)會(huì)副秘書長陳偉希望為白羽雞產(chǎn)業(yè)正名，“白羽雞產(chǎn)業(yè)是我國農(nóng)業(yè)往產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的典型”。

　　如果嚴(yán)格遵守養(yǎng)殖密度、用藥量和停藥時(shí)間，出欄后進(jìn)入市場(chǎng)的白羽雞體內(nèi)不會(huì)殘留對(duì)人體產(chǎn)生毒害的藥物。問題在于，在利潤空間有限的情況下，商家的逐利本性會(huì)促使養(yǎng)殖過程中出現(xiàn)違規(guī)操作，比如每平方米的養(yǎng)雞數(shù)量超標(biāo)，由此抬升了疫情暴發(fā)的幾率，為控制疫情，就不得不加大用藥量和延長用藥時(shí)間。如果是散戶養(yǎng)殖，就更加不可控制。

　　“藥雞”事件中被曝光的山東六和集團(tuán)宣稱，因價(jià)格被壓得太低而終止了與肯德基的合作。百勝中國沒有對(duì)此作出回應(yīng)。“加工企業(yè)確實(shí)是這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中利潤最薄的一個(gè)環(huán)節(jié)。”陳偉說。

　　快速擴(kuò)張讓百勝難以在短時(shí)間內(nèi)搭建起完全可靠的供應(yīng)商體系。一位百勝離職高管承認(rèn)：“百勝現(xiàn)在每年需要采購20多萬噸雞肉，且對(duì)雞肉的大小、部位和品質(zhì)都有很高的要求，中國的雞肉產(chǎn)銷市場(chǎng)雖大，但(百勝要尋找到足夠的可靠供應(yīng)商)仍然存在壓力。”肯德基產(chǎn)品的主要原料是雞肉，因此百勝在進(jìn)入中國后不久，就開始著力將雞肉的采購本土化。加上早期中國市場(chǎng)對(duì)外資企業(yè)的限制，肯德基在各地的分公司多與當(dāng)?shù)卮笮凸?yīng)商合資。綁定利益的關(guān)系讓原料的品質(zhì)更可控，但這種緊密關(guān)系隨著百勝在中國的發(fā)展和對(duì)外資政策的放寬而逐漸解體。百勝的新策略是挑選大型供應(yīng)商，與之建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，比如2009年肯德基與圣農(nóng)等3家供應(yīng)商簽訂了為期3年的采購合同。彼時(shí)，百勝正開始大舉進(jìn)入中國的小城市市場(chǎng)，此舉無疑是為了穩(wěn)定供應(yīng)商隊(duì)伍。

　　跨國企業(yè)往往對(duì)本土化供應(yīng)鏈的投入巨大，在選擇資質(zhì)合格的合作伙伴之后，還需要對(duì)其進(jìn)行管理和培養(yǎng)，幫助它們提高運(yùn)營水平。而當(dāng)供應(yīng)商出現(xiàn)大量的空缺，這種投入就會(huì)為企業(yè)的營業(yè)利潤帶來巨大負(fù)擔(dān)，短期內(nèi)也是一個(gè)難以完成的任務(wù)。“山東一些大企業(yè)的供應(yīng)很難滿足肯德基的需求，一些在肉雞生產(chǎn)加工上并不擅長的企業(yè)就可能進(jìn)入肯德基供應(yīng)體系。”肯德基在山東的一位供應(yīng)商說。相對(duì)而言，山東已是白羽雞產(chǎn)銷大省，其他省份的情況更不樂觀。

　　與20世紀(jì)初的美國相似，中國肉類養(yǎng)殖與加工行業(yè)的混亂現(xiàn)狀也是一個(gè)隨時(shí)會(huì)引爆的炸彈。美國作家厄普頓·辛克萊在其成名作《叢林(Jungle)》中揭露了當(dāng)時(shí)肉類加工企業(yè)的骯臟環(huán)境，從而推動(dòng)立法，才最終改變了美國的食品制造業(yè)。

　　“在白羽雞每年1000多萬噸的產(chǎn)銷量里，肯德基只占到2%左右。”上述百勝離職高管說。在其他流通渠道里，“藥雞”也同樣存在。“百勝的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)還是很嚴(yán)格的，但出這種事就怎么也逃不掉。”Carol感慨道。

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　　擴(kuò)張壓力

　　社會(huì)現(xiàn)狀的改變往往需要一個(gè)漫長的時(shí)期。相較于肯德基和麥當(dāng)勞在美國因全民肥胖和侵害動(dòng)物權(quán)利而面臨的指責(zé)，食品安全已是百勝中國無法規(guī)避的社會(huì)公共危機(jī)。兩者的共同點(diǎn)在于，百勝并不負(fù)有直接責(zé)任，但仍會(huì)引起消費(fèi)者的情緒抵制。當(dāng)這種公共情緒達(dá)到一個(gè)高度，就會(huì)進(jìn)一步影響到其經(jīng)營和政策環(huán)境。比如，針對(duì)美國的肥胖問題，百勝加大了菜單中的沙拉等低熱量食品的比例。

　　這種逆勢(shì)讓蘇敬軾的工作變得更加困難。“他很快就要退休了，所以最近幾年百勝在中國擴(kuò)張很快。”Carol說，蘇肯定不希望在百勝的職業(yè)生涯最后一段時(shí)間里讓肯德基品牌毀在自己手上。

　　在跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人里，蘇敬軾可能是最為特殊的一個(gè)，他存在于傳統(tǒng)的“任期制”之外。自1998年被任命為百勝中國區(qū)總裁，接下來的10多年里，無人可以撼動(dòng)他的地位。2008年，蘇被任命為百勝集團(tuán)董事會(huì)副主席，這是迄今為止華人在百勝獲得的最高職位。蘇敬軾主導(dǎo)的中國本土化經(jīng)營的成功，甚至影響到百勝在其它國家市場(chǎng)的做法。“蘇的自主權(quán)和在總部的話語權(quán)都是跟他取得的業(yè)績息息相關(guān)的。”上述百勝離職高管說。

　　中國對(duì)百勝有多重要?2012年第三季度，百勝集團(tuán)35.7億美元的銷售額中，有20億美元來自中國市場(chǎng)，占全球總銷售額的56%;而2011年全年中國市場(chǎng)的占比為44%。百勝集團(tuán)董事會(huì)主席、全球CEO戴維·諾瓦克去年12月6日在該公司投資大會(huì)上，將中國市場(chǎng)單獨(dú)辟出來進(jìn)行了講解，將中國城市化程度較低地區(qū)的市場(chǎng)空隙作為為投資者注入信心的主要資本。

　　肯德基這塊金字招牌的失色，顯然是威脅到百勝中國和蘇敬軾地位及名譽(yù)的最大軟肋。美國當(dāng)?shù)貢r(shí)間1月7日，百勝集團(tuán)在提交的監(jiān)管文件中稱，公司在中國的家禽供應(yīng)正受到政府的調(diào)查，由此產(chǎn)生的負(fù)面輿論使去年12月最后兩星期肯德基中國的銷售受到顯著影響。由此，百勝中國業(yè)務(wù)部門去年第四季度的同店銷售額將下跌6%，高于此前的預(yù)估。

　　但在提升同店銷售的空間有限、成本又不斷上升的情況下，為了繼續(xù)保持增長，百勝中國無疑又背負(fù)著巨大的擴(kuò)張壓力。2011年，百勝宣布旗下的必勝客和肯德基兩個(gè)餐飲品牌將在中國提速發(fā)展，每年計(jì)劃新開店數(shù)量至少600家。這看上去是一個(gè)美好的藍(lán)圖，但“擴(kuò)張綜合癥”也越來越讓百勝頭疼。上述百勝離職高管認(rèn)為：“中國的人口規(guī)模比美國大很多，理論上，按照百勝前CEO所說，2萬家店的規(guī)模都是可操作的，但供應(yīng)商和人才的配套短期內(nèi)能不能跟得上，是有很大壓力的。”。

　　隨著而來的問題是，快速擴(kuò)張必然會(huì)加大百勝在管理上出紕漏的概率。

　　以蘇敬軾為代表的百勝中國的金字塔頂端，是一個(gè)主要由臺(tái)灣人和香港人組成的團(tuán)隊(duì)，“老外”很少，他們的優(yōu)勢(shì)在于，對(duì)中國市場(chǎng)有深刻的理解。高管的風(fēng)格是塑造百勝中國企業(yè)文化的根源，這在管理和業(yè)績上的最明顯表現(xiàn)則是，百勝中國在過去多年中大力推進(jìn)不斷變化的迎合中國人口味的餐單，在很大程度上幫助百勝超越了麥當(dāng)勞。

　　“百勝中國的高層管理團(tuán)隊(duì)相對(duì)是很穩(wěn)定的，有的做了十幾、二十年了。”該離職高管說。但靜止的血液會(huì)催生大企業(yè)病。“越往上，晉升空間越小，冗員龐大，整個(gè)公司也越來越缺乏活力。”Carol認(rèn)為，大型外資企業(yè)的福利優(yōu)渥，“很多人在百勝就是養(yǎng)老的”。這樣的企業(yè)文化則會(huì)驅(qū)趕更年輕和具有上進(jìn)心的員工。

　　固若金湯的利益系統(tǒng)也可能導(dǎo)致關(guān)聯(lián)交易。據(jù)知情人士透露，百勝中國的一些關(guān)聯(lián)企業(yè)與高管成員有直接聯(lián)系。

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　　搖晃的金字塔

　　在百勝中國的金字塔中下端，則是另外一番風(fēng)貌。初級(jí)管理者的空缺和高流失率正在撼動(dòng)百勝中國的發(fā)展基礎(chǔ)。

　　在肯德基工作了近10年之后，吳明于去年辭職，到了另外一家正在快速擴(kuò)張的中式餐飲連鎖公司，崗位由之前的門店經(jīng)理轉(zhuǎn)為培訓(xùn)管理層。“人到30歲，就必須要考慮自身的轉(zhuǎn)型了。”相較于在門店工作，培訓(xùn)這個(gè)崗位的工作時(shí)間更加規(guī)律，當(dāng)然薪水也有很大幅度的提高。

　　像吳明這樣做到門店經(jīng)理或者更低職位時(shí)就選擇離開的例子不在少數(shù)?？系禄墒斓娜瞬艜x升體系要求高層管理者必須由基層一步步做上來，整個(gè)公司幾乎不存在空降高層的情況。但它的晉升的過程是漫長的，在正常情況下，由管理培訓(xùn)生做到門店經(jīng)理需要4年左右，再往上升就更加困難。

　　“可以說門店經(jīng)理是一個(gè)分水嶺。”另一位肯德基離職員工Tim說，餐飲行業(yè)普遍較低的薪資水平和高強(qiáng)度的工作往往迫使面臨上升瓶頸的肯德基員工選擇離開。Tim在2005年進(jìn)入肯德基成為管培生時(shí)，月薪資為1000元左右。到2011年，身為門店經(jīng)理的吳明，月工資則為6000元左右。

　　肯德基被譽(yù)為中國餐飲連鎖和零售行業(yè)的黃埔軍校。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的頻頻“挖角”，其只能以強(qiáng)大的培訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)防范體系來應(yīng)對(duì)。在一個(gè)餐廳里，經(jīng)理之下有副理、助理和管培生幾層架構(gòu)，其中副理就是代理經(jīng)理的角色。當(dāng)?shù)杲?jīng)理離職，這家餐廳的運(yùn)營在短期內(nèi)不會(huì)受到影響。

　　問題是，當(dāng)百勝向中國四五線小城市高歌猛進(jìn)，每年需要新增數(shù)百個(gè)門店經(jīng)理和一百多個(gè)區(qū)域經(jīng)理(每個(gè)區(qū)域經(jīng)理管理幾家門店)。加上流失率居高不下，如此巨大的管理職位空缺必然加速肯德基內(nèi)部的晉升節(jié)奏。“原來從管培生做到店經(jīng)理可能需要很長時(shí)間，但現(xiàn)在可能會(huì)在不完全勝任的情況下就被提拔。”上述離職高管說。

　　“我身邊有很多做兩年就做到店經(jīng)理的。”一位肯德基門店員工透露。這意味著，平均每半年就晉升一級(jí)。

　　一些門店的管理問題或許因此被放大。比如，肯德基為每一種食物設(shè)定了保鮮期，過期則必須廢棄，像炸雞翅的保鮮期就僅為一個(gè)半小時(shí)。而報(bào)廢率是考驗(yàn)店經(jīng)理管理水平的重點(diǎn)。“報(bào)廢率的界限非常低，大概就2%至3%。”Tim說，有些店面會(huì)有違規(guī)操作的情況，比如店經(jīng)理會(huì)暗示人為延長產(chǎn)品使用時(shí)間。“不會(huì)明說，明說就是違反公司規(guī)定了。預(yù)知有檢查的時(shí)候都很嚴(yán)格，肯定不會(huì)撞槍口。”

　　現(xiàn)在的百勝中國，就像一輛高速行駛的列車，環(huán)環(huán)相扣、組裝精密，但只需一個(gè)零部件的脫落，便可能帶來毀滅性的災(zāi)難。接下來，百勝在中國市場(chǎng)擴(kuò)張中必須直面的問題還包括：租金和人力成本的大幅上升;短期內(nèi)物流設(shè)施、門店裝修等固定資產(chǎn)的大規(guī)模投入;在門店過于密集和國民收入水平限制下單店銷售的增長有限;越來越多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起等。這些因素至少在近幾年內(nèi)會(huì)影響到百勝中國的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，并快速反饋到投資者。

　　眼下，蘇敬軾可能還無暇顧及中期的問題，他正在努力拿出誠意來挽回消費(fèi)者的青睞。比如，為了吸引客流進(jìn)店，肯德基在近期推出了“消費(fèi)10元就送飲料、甜品”的優(yōu)惠?？系禄撞椭酗嬃喜糠质抢麧欀仡^，此舉無疑是短期內(nèi)壯士斷臂的做法。

　　市場(chǎng)反饋卻不盡如人意。“忙活了一周，銷售額也不見提升。”一位門店員工抱怨。但肯德基作為漢堡類快餐的領(lǐng)軍者，依然手握固定的擁躉。“該來的總會(huì)來，不想來的怎么也吸引不了。”這位員工說。