從新加坡到印度、印尼、日本、中國，甚至馬上要進軍的美國，自1984年創(chuàng)始開始，周家萌一直在擴張他的餐飲版圖。經(jīng)過29年的發(fā)展，截至目前，同樂集團在全球共開設(shè)38間店。目前同樂集團總資產(chǎn)達3541萬新幣（約合1.7億元人民幣），銷售收入達8154萬新幣（約合3.92億元人民幣）。

　　2001年，同樂集團在新加坡交易所上市。目前周家萌持有同樂集團39.22%的股份，持股市值約為1100萬新幣（約合5286萬元人民幣）。

　　一路走來，同樂集團經(jīng)歷了很多次金融風(fēng)暴，到現(xiàn)在依舊屹立不倒，而其品牌的定位也從開始的高端餐飲，增設(shè)有大眾餐飲，時尚餐飲，私房菜，再到現(xiàn)在正努力發(fā)展的團餐和外送?，F(xiàn)在，同樂也已成為新加坡最大的中餐企業(yè)集團，而周家萌也被人們譽為新加坡的“飲食文化革命家”。

　　盡管2012年的營業(yè)額少了1700多萬新幣（約合8169萬元人民幣），但他依舊在堅持，在引入中央廚房機制，實現(xiàn)成本控制之后，周家萌很自信地告訴記者：“從今年開始，同樂集團已經(jīng)好轉(zhuǎn)。”

　　進軍中國市場

　　“如果有第二個選擇，我就會在同樂一上市就馬上進軍中國，最起碼會占先機。”

　　初次見到周家萌，他以一口地道的普通話和對中國詩句的獨特見解而常常被人誤以為是久居中國的外國人，其實他是標(biāo)準(zhǔn)的第二代海外華人。祖籍中國福建的他，出生于書香門第，父親是有儒商之譽的海外華人企業(yè)家、作家周穎南。

　　1980年，周家萌從美國俄克拉荷馬州立大學(xué)商學(xué)院工商管理專業(yè)畢業(yè)后，進入了一家大型跨國企業(yè)，擔(dān)任企業(yè)發(fā)展策劃工作。而那時，周氏家族已經(jīng)擁有了第一家餐廳——湘園酒樓。但他早期并未加入自家的公司，而只是在下班的閑暇之余會去協(xié)助管理湘園業(yè)務(wù)。在不知不覺中，他開始喜歡這個行當(dāng)并準(zhǔn)備正式在餐飲業(yè)發(fā)展。

　　1984年，周家萌創(chuàng)辦了一家擁有自己經(jīng)營理念的同樂酒家，擔(dān)任董事經(jīng)理。不久后，同樂飲食業(yè)集團隨之誕生，周家萌出任集團總裁。在競爭激烈的餐飲市場中，同樂集團迅速壯大，于2001年3月在新加坡股票交易所成功掛牌上市，正式成為餐飲界屈指可數(shù)的公眾公司。上市后，總面積只有700多平方公里的新加坡其餐飲業(yè)也已逐漸處于飽和的狀態(tài)，競爭十分激烈，幾乎每天有新店開張，舊店關(guān)門。因此，面對如此殘酷的生存環(huán)境，周家萌選擇在2004年進軍中國市場。

 [nextpage]

　　“那時候，我是看到同行都開始進入中國市場尋求發(fā)展，于是我就自問‘為什么我還沒有？’當(dāng)時主要把精力放在新加坡，因為2001年同樂剛上市，我希望讓股民看到我們的發(fā)展。但是如果有第二個選擇，我就會在同樂集團一上市就馬上進軍中國，最起碼會占一線先機。”

　　2004年，周家萌欲將新加坡的“寒舍”餐廳復(fù)制到北京，正當(dāng)他興致勃勃準(zhǔn)備開店的時候，卻為餐廳的名字不斷奔波。“起初，我要注冊寒舍，但是一直都沒成功，后來‘寒舍’品牌的擁有人就起訴我們。我們也知道理虧，因此就將‘寒舍’更名為‘寒室’。”周家萌覺得很可惜，畢竟寒舍在新加坡、日本等地方早就有了，并且業(yè)績也穩(wěn)步上升。

　　時隔不久，周家萌與中國“寒舍”品牌的擁有者做了進一步接觸，最終用了40萬買下了這個注冊品牌。

　　與中國餐飲業(yè)合作

　　我寧愿在最難的北京和上海繼續(xù)發(fā)展，因為這兩個城市的市場很大。

　　當(dāng)時的中國，社會餐飲與酒店的競爭正如火如荼。周家萌介紹說，“餐飲業(yè)是從酒店開始的，酒店的環(huán)境比較舒適，有經(jīng)濟條件的人會選擇在酒店里面消費，但后來社會餐飲發(fā)展了，就與酒店開始了競爭。”

　　上海錦江國際酒店集團也感覺到酒店餐飲的危機，面對社會餐飲的強烈競爭，他們也知道酒店主要是要追求入住率，即使酒店有很好的餐飲總監(jiān)，但始終不能與社會餐飲競爭抗衡。”于是具有國資背景的錦江集團想到了轉(zhuǎn)型，在他們尋求與外界合資的時候主動找到了周家萌。

　　“他們很想通過這次的合作改變錦江集團酒店餐飲在消費者心中的形象和現(xiàn)狀。當(dāng)時對于開店的地址，錦江集團并沒有強硬的規(guī)定，但希望能盡可能選擇在錦江集團的飯店里面。”就這樣周家萌與錦江集團按各百分之五十的比例將餐廳取名為“錦廬”，進駐了中國另一座城市：上海。

　　錦廬的“錦”字讓消費者很直觀地認為這是酒店里的餐飲，于是周家萌花費了2年多的時間將“錦廬”去酒店化，并請了奧美公關(guān)在媒體上做了不少更正，告訴大家，這家餐廳來源于新加坡，與北京的“寒舍”一樣屬于同樂集團。

　　隨后，周家萌和錦江集團用同樣的方式進駐了武漢。但隨著對中國餐飲市場的考查和了解，他改變了思路。他告訴理財周報記者：“盡管我已經(jīng)在武漢開店了，但是我不一定會在武漢繼續(xù)發(fā)展，我寧愿在最難的北京和上海繼續(xù)發(fā)展，因為這兩個城市的市場很大，我要做好而精致的產(chǎn)業(yè)，而不只是廣泛的產(chǎn)業(yè)。”

　　于是，周家萌決定將位于北京新光天地已經(jīng)運營9年的“寒舍”關(guān)閉，與北京羲和餐飲集團，于2013年7月在北京時尚新地標(biāo)僑福芳草地推出“寒舍羲和”這一全新品牌，加快進軍中國市場。他表示：“跟羲和的合作首先是在新加坡，取名為‘同樂羲和’。發(fā)展勢頭不錯，現(xiàn)在已經(jīng)盈利了，因此為了能讓中國的消費者有耳目一新的感覺，我決定不再裝修，重新選址開店。”

　　周家萌看上芳草地的時候，芳草地雖還在建造，但已看到雛形。這樣一個藝術(shù)性的地標(biāo)深深吸引了周家萌，而純外資的芳草地購物中心也對進駐商場的品牌很挑剔。“但是他們知道寒舍，知道同樂集團，因此當(dāng)寒舍羲和這個品牌想進入的時候就變得很容易了。”

　　周家萌這樣的做法就好像是在十幾年前奢侈品牌進駐中國市場一樣，需要借助中國代理商的力量打開市場，周家萌坦言，“我們?yōu)榱艘隹绝?，為了接地氣。我們就必須與更熟悉本地餐飲的人或是集團合作。所以按照同樂占股70%，羲和占股30%的比例開始了又一次的合作。”

 [nextpage]

　　關(guān)店虧損

　　以寒舍羲和為例，如果要在新加坡開一樣的店，費用至少是內(nèi)地的2倍。

　　自2008年起，同樂集團的總收入呈逐漸上升，直至2011財年（截至2011年3月），該集團的總收入已突破9000萬至9430.4萬新幣（約合4.5億元人民幣）。而這也成為了到目前為止的最高峰。因為2012財年、2013財年的總收入分別降為8664萬新幣（約合4.16億元人民幣）和8154萬新幣（約合3.92億元人民幣）。周家萌并不避諱地向記者解釋這兩年總收入降低的原因。

　　據(jù)悉，自2012年1月開始，周家萌先后關(guān)閉了同樂集團6家餐廳。其中3家是由于常年的虧損就此關(guān)閉，周家萌并沒為此感到可惜，反而覺得這是一件必做不可的決定。真正令他惋惜的則是幾乎在同一時間，被迫關(guān)閉了另外3家餐廳。

　　“2012年初，新加坡的三家最賺錢且面積最大的餐廳要向城市發(fā)展讓步，就此關(guān)閉。其中一家店由于緊鄰海邊和沙灘，新加坡園林局決定收回這塊地做重新開發(fā)，于是在海邊的同樂海鮮被迫關(guān)店。另一家每年都會接200多單的大型宴會餐廳金玉滿堂，由于整棟樓都面臨拆掉，從而面臨關(guān)店。還有一個是因為酒店高層的改朝換代，新上任的業(yè)主決定在酒店的商場里建一個大型的超市。而超市必須要有一個斜坡式的電梯，不巧的是，這個電梯正好穿過我的店，因此迫使這家店也關(guān)門。”

　　面對三家店幾乎同時的關(guān)張，周家萌要做的就是再次開店，想辦法分配原有的人流。但面對新加坡餐飲界激烈的競爭，開店投入也日漸增大。以近期開幕的寒舍羲和為例，如果要在新加坡開這樣的一家店，費用至少是內(nèi)地的2倍。

　　據(jù)周家萌透露：“現(xiàn)在新加坡有限制外勞的政策，這就讓新加坡本土的人員工資一路飆升，平均每個人的工資上升了15%，這是一個很可怕的數(shù)字?，F(xiàn)在，在內(nèi)地請一個服務(wù)生可能需要2000元人民幣，但在新加坡卻需要2000元新幣，并且可能還招聘不到素質(zhì)較高的服務(wù)生。”

　　除此之外，同樂集團對旗下品牌進行了重新整合。在此之前，盡管周家萌的企業(yè)叫做同樂集團，但是有同樂兩個字的餐廳并不多。整合后，便將餐廳的名稱盡可能都用同樂。例如，同樂、同樂經(jīng)典、同樂海鮮、同樂小居、同樂羲和、同樂軒，而在整合的過程中，周家萌花了很多的資金重新注冊品牌。

　　同時，伴隨著租金的上漲，同樂集團2012全年的營業(yè)額（revenue）減少了1700多萬新幣，利潤（net profit）至少丟失了800萬新幣。

　　中央工廠

　　“團餐和外賣目前只占到整體收入的5%，我準(zhǔn)備將它發(fā)展至20%。”

　　對于餐飲業(yè)來說，成本控制尤為重要。面對高昂的人工費用和租金，周家萌只能從食材上縮減預(yù)算。

 [nextpage]

　　“團餐和外賣目前只占到整體收入的5%，我準(zhǔn)備將它發(fā)展至20%。”周家萌的這種做法無疑可以有效的減少人工成本。據(jù)悉，同樂集團通常會接到需要派流動團隊去做一些家庭宴會的生意，例如新加坡總統(tǒng)府就是他們的客戶。除此之外，新加坡每年9月的一級方程式中，同樂集團也是最大的餐飲供貨商。而在外賣業(yè)務(wù)方面，他們也有一些較便宜餐食，專供公司和學(xué)校，每份60塊人民幣，要求一單最少30份。

　　要完成這一部分業(yè)務(wù)，必須有個中央工廠。目前，同樂集團的一個中央工廠有能力接待5000人的宴會。“這樣做的好處是我不需要花大量的資金去開一家餐廳，我只需要一個廚房。人員方面，平時會有基本的人員，當(dāng)有宴會的時候我就請臨時工。因為這些大部分是自助餐的形式，我只要派幾個比較熟練的老員工帶領(lǐng)著臨時工把餐食擺好，及時清理客人桌子上的剩余食物和餐盤就可以了。”

　　精簡人員無外乎是由于同樂的人力成本已經(jīng)從33%上漲至了37%。周家萌告訴理財周報記者，“在三年前，我在新加坡開如意餐廳的時候，我是第一個用自動炒飯機的，這是一家24小時營業(yè)的餐廳，但是我用人很少，外邊廚房3個人，外邊的服務(wù)生3個人。這還是在最忙的時候。”

　　而有了中央工廠，同樂在食材上也得到了有效的控制。“就拿最便宜的蔬菜舉例，在處理蔬菜的時候往往需要掐頭去尾。只取中間一段最好的部分，但是被丟棄的頭頭尾尾還是可以用的，比如炒飯里面的蔬菜丁，又或是甜品上面的一點小小的裝飾。每家店剩下的廢料只是一小部分，這一小部分恰恰不會引起人們對它的重視，于是會很輕易地就倒進了垃圾桶，但是在中央工廠里，每天剩下的邊角廢料則是一個很可觀的數(shù)量，積少成多后自然會引起我們的重視，不忍心丟掉，就會想辦法去處理掉。所以我的錢是從節(jié)省里賺回來的。”

　　有了中央工廠以后，“我的餐廳就可以開在很高檔的地方，雖然租金很貴，但是我可以盡可能地縮小廚房的面積，把更多的面積去營業(yè)，多方面降低我的運營成本。”周家萌頗為看好中央工廠。

　　創(chuàng)業(yè)十問

　　周家萌：

　　最好兒子不做餐飲

　　您認為同樂集團的競爭對手是誰？

　　在新加坡，餐飲業(yè)的競爭很激烈，新加坡翡翠餐飲集團、新加坡御寶飲食集團、新加坡樂天餐飲集團都是我們的競爭對手。

　　您是怎么考慮將業(yè)務(wù)延伸至中國的？

　　新加坡餐飲市場趨于飽和，而當(dāng)時新加坡的同行都在向中國市場尋求發(fā)展。這是一個發(fā)展趨勢，不過我們沒有占到先機。

　　中國的反腐政策有沒有影響到同樂的發(fā)展？

　　首先我們在中國只有三家店，在我現(xiàn)在的生意里還是只占一小部分，在中國的餐廳并沒有受到什么影響。

　　近期的發(fā)展愿景是什么？

　　就是把中國北京和上海這兩個城市做好，通過策略聯(lián)盟加快腳步。

 [nextpage]

　　您會在新加坡有什么新發(fā)展？

　　新加坡的總面積很小，而同樂在新加坡已經(jīng)有25間店了，沒必要再大量往上增加數(shù)量了。

　　百年老店在中國有市場嗎？

　　絕對不是，在餐飲業(yè)，消費者是喜新厭舊的，絕對不念舊。什么地方好什么地方便宜，他就往那個地方走，不會效忠于哪個品牌。除非與那個廚師或者老板有不一樣的感情，又或是因為習(xí)慣，而不是因為品牌。百年品牌越老越有負擔(dān)。

　　您準(zhǔn)備培養(yǎng)您的兒子接班嗎？

　　餐飲業(yè)太累了，最好我的兒子都不要做，我對于這份事業(yè)沒有過多的情結(jié)、要拿得起放得下。

　　在中國成本是怎樣分配的？

　　餐飲業(yè)的三大成本：租金、食材和人力。按百分比來說，食物排第一、人力排第二、租金排第三。但是現(xiàn)在的情況是人力和租金的成本比例越來越近了，中國的租金也是越來越貴。

　　有計劃在中國建立中央工廠嗎？

　　中央工廠需要有一定數(shù)量店鋪的支持，隨著店鋪的增加，以后會有的。

　　對中國的餐飲業(yè)有何看法？

　　在還沒有進駐到中國市場的時候我就意識到，大型餐飲在中國一定會慢慢消失，這個發(fā)展規(guī)律在香港、臺灣、新加坡都是差不多的。接下來就是個性化，比廚師，靠個人的魅力和特色來競爭。在日本、歐美很多餐廳都因為某個廚師而著名，廚師現(xiàn)在已經(jīng)成了一個品牌。而餐廳的大老板盡管是出資人，但他們更像是位幕后人員。中國也會是以這樣的趨勢發(fā)展，只是時間的問題。