早早成名，低調(diào)潛行，一直在上市道路上試錯徘徊。2003年即成立的大眾點評，熬過了2008年的金融危機，2010年實現(xiàn)盈利一度站在上市的門口，卻因為舍不得錯過團購與移動互聯(lián)網(wǎng)的機會，進入“二次創(chuàng)業(yè)”。

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　　如今的大眾點評站在比當(dāng)年更洶涌的O2O風(fēng)口上，已經(jīng)從當(dāng)年被打上標簽的慢公司轉(zhuǎn)變?yōu)樘岢切缘目旃?。風(fēng)口激戰(zhàn)的O2O，被認為即將進入洗牌期，這一回點評選擇做顛覆者。不是第一個做團購，卻是行業(yè)內(nèi)幡然醒悟，較早開始“去團購化”的公司。大眾點評創(chuàng)始人及CEO張濤接受《中國經(jīng)營報》記者采訪，分解從擁抱到顛覆團購的思考與變化，一家以慢著稱的公司如何在移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下變快，絕不僅僅是組織架構(gòu)改變那么簡單。

　　團購將徹底被顛覆

　　《中國經(jīng)營報》：從2010年切入團購到千團大戰(zhàn)，大眾點評是團購井噴后僅存的幾家公司之一，為什么現(xiàn)在卻開始明確提出“團購不可持續(xù)”?

　　張濤：2010年開始，以Groupon火爆帶動的千團大戰(zhàn)為核心標志，O2O進入了1.0階段。在這個階段，以團購為切入點，線上為線下導(dǎo)流，幫助線下商家解決人流量的痛點，同時也滿足了用戶獲得低價的訴求。但隨著時間推移，團購的弊端也在不斷發(fā)酵。首先是用戶體驗不佳，需要預(yù)付費先購買再到店消費，不方便性阻礙了很多消費與交易。其次“感覺比較Low”，雖短期能為商戶帶來井噴式的客流，在商戶新店開業(yè)、新產(chǎn)品推廣時迅速提升知名度、聚集人氣，但長期使用商家有顧慮，擔(dān)心導(dǎo)致“品牌損耗”。

　　現(xiàn)在回頭來看，團購不具備可持續(xù)性，對商家的傷害很大，隨著時間增長，商家對團購憎恨度也越來越強。

　　《中國經(jīng)營報》：即使2014年點評在團購業(yè)務(wù)全力突圍，你也說“團購是個挺妖怪的產(chǎn)品”，“去團購化”是早已想好的策略還是逐漸推演而來?

　　張濤：做了幾年團購之后，大概是2013年，我想得比較明白了。當(dāng)時大家都認為團購是交易集成，但是餐館對這個東西其實很痛恨。

　　推演產(chǎn)業(yè)價值鏈，餐館是個低凈利潤的行業(yè)，凈利潤大概10%。從這個邏輯去推演，餐飲行業(yè)不可能一直打折。其次，餐飲的營銷是階段性的，不是每單都需要做營銷。和酒店不一樣，酒店每單10%左右都給分銷商的，酒店按單提成是很順的。但餐飲所有的促銷都是拼階段性的，新開店，淡旺季，都是一下子一筆費用。回到商業(yè)模式，賺錢方式要跟行業(yè)走，要看行業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈，各個環(huán)節(jié)的價值鏈的鏈條在哪兒，你應(yīng)該怎么收錢。餐飲的邏輯是大部分人按常態(tài)交易，另一個收錢的點一定是收服務(wù)費的，所以我們給餐館提供很多服務(wù)，預(yù)訂、培訓(xùn)，收它一個年費，這才是一個順的商業(yè)模式。

　　回到點評的盈利模式，我們希望能夠把交易閉環(huán)、服務(wù)閉環(huán)做好，至于商業(yè)模式本身應(yīng)該跟這個東西剝離開來。并非提成模式，而是希望通過廣告加服務(wù)費賺錢，類似淘寶的模式。

　　《中國經(jīng)營報》:為什么說“團購將徹底被顛覆”，2015年點評推出了戰(zhàn)略級產(chǎn)品閃惠，競爭對手也有類似閃惠的產(chǎn)品，它們之間本質(zhì)的區(qū)別在哪?

　　張濤：團購會徹底被顛覆掉。團購模式是PC時代的產(chǎn)品，2008年在美國發(fā)明的，當(dāng)時沒有智能手機，要做線下交易只能在PC上買一個單，然后到線下去驗證，這是唯一的方法。移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展則需要更加匹配這個時代特征的產(chǎn)品出現(xiàn)。現(xiàn)在看團購感覺還是一個行業(yè)，實際上就是一個產(chǎn)品，核心是各個行業(yè)?，F(xiàn)在無論電影、酒店還是麗人行業(yè)，每個行業(yè)都在去團購化。

　　快速增長的閃惠，是大眾點評彎道超車的殺手锏。閃惠的本質(zhì)上就是一個手機買單上面加優(yōu)惠。對于消費者來說，方便查找，優(yōu)惠快捷，并且實現(xiàn)了移動支付;對商戶而言，解決了傳統(tǒng)團購無法解決的三大問題——便捷、靈活和品牌。實際上，更早之前點評就開始研發(fā)戰(zhàn)略型產(chǎn)品閃惠。2015年4月正式發(fā)布的時候，已經(jīng)有10萬合作商家。單從產(chǎn)品角度看，競爭對手跟隨閃惠的產(chǎn)品沒有本質(zhì)區(qū)別。但消費者使用的概念是很不一樣，打個比方，美團像唯品會，消費者上來找單;而點評像天貓，消費者上來是找店，其中的區(qū)別和價值你可以體會。

　　二次創(chuàng)業(yè)激發(fā)“狼性”

　　《中國經(jīng)營報》：成立于2003年的大眾點評，曾被公認為典型的慢公司。什么原因促成了點評由慢向快的轉(zhuǎn)變，要將點評改造成一家狼性公司，由內(nèi)而外實現(xiàn)了哪些改變?

　　張濤：2014年是大眾點評“脫胎換骨”的一年，內(nèi)部年會上提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，年會主題也變成“聚焦目標，激情狼性”。眾所周知，大眾點評所處的O2O行業(yè)需要深耕細作，十多年的累積讓點評在商戶信息方面筑起了護城河。在我看來，從UGC點評業(yè)務(wù)起家的大眾點評，在涉足團購之前，更像是一家媒體公司，內(nèi)容部門和廣告部門溝通較少，但到電商則涉及產(chǎn)品、支付、客服等多個環(huán)節(jié)，而且環(huán)環(huán)相扣，這就需要公司根本上的改變。

　　為了落實二次創(chuàng)業(yè)的精神，我們從很多方面進行改革：首先是組織架構(gòu)調(diào)整，全面BU化，拆分出來近10個獨立的事業(yè)部，對各自的產(chǎn)品、運營和結(jié)果負責(zé);其次，管理方面更加規(guī)范和標準化，從人才的評估、績效考核、晉升獎勵到公司的使命、價值觀，兩方面都進行了很明確的指引。

　　《中國經(jīng)營報》：O2O現(xiàn)在不再是簡單的獨立公司之間的競爭，BAT也各自在O2O上投資布局，點評在其中的位置很微妙，既有騰訊的入股還要如何應(yīng)對和BAT無可避免的競爭?

　　張濤：騰訊在戰(zhàn)略和理念上與點評是有共識的，所以合作非常順利，于2014年初就入股點評20%的股份，點評依然保持獨立發(fā)展。

　　巨頭的沖擊不是第一次了，這不是成敗的關(guān)鍵。像百度、阿里、騰訊，每一家都有自己更加擅長的領(lǐng)域，O2O也是近期BAT重資進入的領(lǐng)域，非常重視O2O領(lǐng)域的發(fā)展。對于O2O行業(yè)來說，最不缺的是錢，關(guān)鍵是如何建立門檻。大眾點評已經(jīng)12年歷史了，有深厚的商家資源，同時，我們以為消費者提供信息決策的方式切入，為用戶提供信息決策和交易服務(wù)，這些都是核心壁壘。

　　未來，公司的總部會越來越小，主要管控平臺級的部分，以夯實基礎(chǔ)能力為主，具體業(yè)務(wù)都是一個個垂直行業(yè)的事業(yè)部在推動。在這種開放策略下，大眾點評未來會從一家公司成為一個生態(tài)，有的垂直業(yè)務(wù)可以是獨立子公司，有的可以是合資，有的可以是多方合作。

　　《中國經(jīng)營報》：外界普遍認為，大眾點評與競爭對手還存在一個搶先上市與估值的問題，有一種觀點認為誰先上市誰就取得了主動權(quán)，優(yōu)酷和土豆就是一個例子?

　　張濤：估值問題我不能說。對于競爭對手，客觀地說是好公司，去年應(yīng)該是對方估值最好的時間節(jié)點。但在今年外賣打成平手、電影和餐飲市場都在降的情形下，估值比2014年翻倍不太可能。

　　上市對一個公司來講是一個目標，但不是終極目標，我們的終極目標是服務(wù)好用戶，做好我們的產(chǎn)品，這樣我們才可以有生存、盈利和發(fā)展的空間。上市與否，更多是基于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的角度和節(jié)奏去衡量，競爭對手不是主要因素。

　　O2O 2.0：線上線下深度融合與改造

　　《中國經(jīng)營報》：除了體量龐大的BAT，點評的競爭對手美團也在強調(diào)在建設(shè)O2O立體生態(tài)平臺，在各自往垂直細分市場深入時，O2O布局邏輯酒顯得很重要，是參照對手還是緊追熱點?

　　張濤：大眾點評選擇所進入的垂直行業(yè)時，總體遵循兩個特點：第一，信息決策需求強烈，并與品質(zhì)生活相關(guān)的垂直行業(yè);第二，從高頻到中低頻，平臺導(dǎo)流效果好。

　　我們選擇垂直行業(yè)的核心是品質(zhì)，更注重到店消費，與品質(zhì)生活相關(guān)，提供的差異化而非標準的服務(wù)。我們不怎么做外賣，房產(chǎn)，電影票我們也沒有花全力去做，買電影票本身品質(zhì)感不強，就是一個工具;酒店我覺得是有品質(zhì)需求的，但攜程做得很好，顛覆很難。至于外賣，是一個巨大無比的機會，但是點評不做，我們通過投資，看誰能把它做成。我覺得一個公司是很難做兩件事情的，餓了么就是隊伍很強悍，人已經(jīng)接近一萬，人數(shù)和我們很接近，還有十萬到二十萬的外包人員，還搞物流搞中央廚房，這些我們搞不定，我們還是聚焦品質(zhì)生活。

　　在點評目前布局的垂直業(yè)務(wù)里，餐飲是最重要的，接下來是麗人和結(jié)婚，親子我覺得機會很大，包括運動健身、購物、醫(yī)療健康，還有像培訓(xùn)等，都是選擇品質(zhì)。目標用戶都是有點錢的人，小資、中產(chǎn)階層。

　　《中國經(jīng)營報》：達沃斯論壇上你提出了一個O2O 2.0的觀點，行業(yè)普遍認為O2O高燒將退，是否將進入一個擠泡沫的階段?

　　張濤：所謂O2O 2.0，就是線上平臺與線下商業(yè)深度融合，通過一系列的創(chuàng)新，對線下服務(wù)和消費體驗進行流程再造和業(yè)務(wù)模式重塑，全面推動線下產(chǎn)業(yè)的升級，打造最優(yōu)的垂直行業(yè)用戶閉環(huán)體驗。說得直接一點，1.0時代，提供的只是引流和低價這樣單點的簡單直接粗暴的服務(wù)，2.0時代強調(diào)線上與線下的深度融合與改造。依托線上平臺，從營銷、運營和產(chǎn)業(yè)鏈等視角，線上不斷加強對線下商業(yè)的創(chuàng)新影響力。在O2O 2.0時代，對線上平臺的能力要求更加綜合性，線上平臺不僅要具備強大的用戶流量和黏性，還必須對線下的垂直行業(yè)深刻理解，并為線下商業(yè)提供全產(chǎn)業(yè)鏈的“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案和服務(wù)，幫助線下商業(yè)的創(chuàng)新與升級。

　　對于O2O而言，行業(yè)垂直化很明顯。以前做得好壞沒有什么，就是你玩一輪新局的基礎(chǔ)。我覺得2010年是一次機會，2015年是另外一次重新開始的機會。因為在玩的東西完全不一樣。

　　《中國經(jīng)營報》：既然接下來會是重新開始的機會，點評如何打接下來的戰(zhàn)役，在移動互聯(lián)網(wǎng)的洗牌過程中找到自己的位置?

　　張濤：一定是取舍聚焦，比如我打好餐飲一仗，整個餐飲盤子是五萬億，做到現(xiàn)在主要通過團購閉環(huán)的也就一千億，一千億在整個市場中只占2%，我們其實更關(guān)心的是98%，真正把這五萬億變成閉環(huán)。

　　O2O最終會變成幾大行業(yè)群，吃喝玩樂、品質(zhì)到店是一個群，商品到家(生鮮到家)是一個群，房產(chǎn)、汽車都可能單獨成群。大眾點評就打一個行業(yè)群，品質(zhì)生活。品質(zhì)生活里面大群最關(guān)鍵的是餐飲，有了餐飲之后我三維打二維就會變得很容易。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)將來，在生活服務(wù)方面一定會冒出來幾個大東西。將來BAT都是偽概念，不會僅僅只有三家，未來會出來好幾家千億的公司。

　　可以說的是， 接下來的一年，整個O2O會很好玩，以前都是前菜。你會看到新的東西出來，外沿會越來越多，內(nèi)核本身相差并不大，關(guān)鍵在外沿上。真的O2O才真正開始，整個行業(yè)效率提升都會更明顯。

　　深度 快與慢的“辯證法”

　　互聯(lián)網(wǎng)是個瞬息萬變，又殘酷又美好的行業(yè)。

　　一步選錯前浪可能被拍在沙灘上，但找準風(fēng)口豬也能飛起來。2003年創(chuàng)業(yè)，張濤和他帶領(lǐng)的大眾點評卻是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)的中間派，別人還在為生計發(fā)愁，它已經(jīng)建立了自己的門檻，活得還不錯。它一直在選擇變化，卻從來不曾轟轟烈烈。

　　在O2O 激戰(zhàn)正酣的關(guān)頭，張濤卻高調(diào)地站出來說，團購沒戲，把它顛覆掉。多年來張濤給外界的印象，低調(diào)、想好了再去做。但這一次接受記者采訪，他很肯定地說，餐飲品類是 O2O 平臺之爭最重要的戰(zhàn)場，2015年年底，大眾點評會在餐飲品類全面翻盤，實現(xiàn)第一。

　　給張濤如此底氣的是被大眾點評認為翻盤的殺手級產(chǎn)品“閃惠”，它被認為是大眾點評實現(xiàn)翻盤的重要武器。但更深層次的原因，借助閃惠，張濤終于理順了適合大眾點評的產(chǎn)品邏輯：大眾點評更像天貓，用戶上來找店，順便使用閃惠。美團更像唯品會，用戶上來找單。這也奠定了兩者商業(yè)模式的不同，在此之前，張濤已經(jīng)不止一次地對外講，大眾點評更偏淘寶要建生態(tài)，不依靠提成賺錢，而是通過廣告和服務(wù)費賺錢。

　　基于不同的商業(yè)模式，大眾點評與最主要的對手美團在戰(zhàn)略上最終分道揚鑣。王興不斷強調(diào)美團的“T型”戰(zhàn)略，以團購為主線，橫穿餐飲、酒店、電影等各個細分領(lǐng)域。強交易屬性幫助美團拉高了交易額，贏得了漂亮的數(shù)據(jù)。張濤卻不想這么打，大眾點評的戰(zhàn)略是，“1+N” 。其中“1”指是餐飲，“N”則代表其他細分垂直行業(yè)，概括地說即是“平臺做強、生態(tài)做大、總部做小”。

　　如果你仔細回顧大眾點評的發(fā)展史，張濤終于很篤定地從產(chǎn)品、商業(yè)模式再到總體戰(zhàn)略，把點評梳理得如此清晰與順暢。2010年開始進軍團購開始，張濤一直對團購抱有復(fù)雜情緒，團購賺的是提成，點評做信息、交易閉環(huán)的目的卻是想靠服務(wù)和廣告賺錢。“這一次的邏輯終于順了。”接受完記者采訪，張濤微微地呼了口氣，嘴角上揚。

　　用張濤自己的話說，他是一個追求完美的人，身上難免顯現(xiàn)出焦慮感。對同事要求也比較高;他覺得自己的性格偏急，但是像大眾點評網(wǎng)這種模式就不能來快的，所以自己讓自己慢下來。從這一點看，不難理解為什么大眾點評一度被業(yè)內(nèi)認為是一家慢公司。等到團購與王興殺來，大眾點評要求自己快起來，迅速進軍團購，時不時又流露出快速進攻的糾結(jié)感。如果說現(xiàn)在的大眾點評有脫胎換骨之感，很關(guān)鍵的因素是張濤找到了快與慢之間的辯證法，進攻節(jié)奏要快，更強調(diào)執(zhí)行力，產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的邏輯卻一定要深思熟慮，先說服自己。

　　接下來，點評和美團都有無數(shù)的硬戰(zhàn)要打，O2O會迎來寒冬與洗牌期。狹路相逢勇者勝，但更重要的是，找到適合自己的節(jié)奏與攻略。

　　老板秘籍

　　1、大眾點評和美團模式不同

　　大眾點評的盈利模式，我們希望能夠把交易閉環(huán)、服務(wù)閉環(huán)做好，至于商業(yè)模式本身應(yīng)該跟這個東西剝離開來。并非提成模式，而是希望通過廣告加服務(wù)費賺錢，類似淘寶的模式。打個比方，美團像唯品會，消費者上來找單;而點評像天貓，消費者上來是找店，其中的區(qū)別和價值你可以體會。

　　2、進入垂直行業(yè)遵循兩個特點

　　大眾點評選擇所進入的垂直行業(yè)時，總體遵循兩個特點：第一，信息決策需求強烈，并與品質(zhì)生活相關(guān)的垂直行業(yè);第二，從高頻到中低頻，平臺導(dǎo)流效果好。

　　3、O2O關(guān)鍵是建立門檻

　　巨頭的沖擊不是第一次了，這不是成敗的關(guān)鍵。像百度、阿里、騰訊，每一家都有自己更加擅長的領(lǐng)域，O2O也是近期BAT重資進入的領(lǐng)域，非常重視O2O領(lǐng)域的發(fā)展。對于O2O行業(yè)來說，最不缺的是錢，關(guān)鍵是如何建立門檻。

　　張濤簡介

　　大眾點評CEO及創(chuàng)始人，畢業(yè)于沃頓商學(xué)院 MBA。曾任美國公司IT咨詢顧問。2003年留學(xué)歸國后，創(chuàng)立大眾點評網(wǎng)，在全球首創(chuàng)餐飲消費者點評模式。