有人把特許經(jīng)營看作創(chuàng)業(yè)者最便捷的投資方式，可以迅速實(shí)現(xiàn)做老板的夢(mèng)想。然而，特許經(jīng)營在中國的發(fā)展之路并非全是鮮花鋪就。不管對(duì)想借力擴(kuò)張的特許權(quán)人來說，還是對(duì)想早日實(shí)現(xiàn)做老板夢(mèng)的加盟者來說，事前決策以及日常經(jīng)營中都存在走進(jìn)誤區(qū)的可能性。

　　在沉寂十?dāng)?shù)年之后，特許經(jīng)營突然成為了今天商界的寵兒。自20世紀(jì)80年代引入中國后，特許經(jīng)營并沒引起人們太多注意，但近兩三年發(fā)展特別迅猛。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，截至去年6月，全國共有特許經(jīng)營體系600余個(gè)，其中一半以上是2000年以后才開始發(fā)展加盟店的。今年以來，我國特許經(jīng)營在多個(gè)行業(yè)又有了快速的發(fā)展，目前特許經(jīng)營體系已超過1000家，所涉及的行業(yè)超過50個(gè)，除傳統(tǒng)的餐飲、零售、個(gè)人服務(wù)業(yè)外，新興行業(yè)，如教育文化、商業(yè)服務(wù)、家庭服務(wù)、汽車服務(wù)等的特許經(jīng)營也在快速推進(jìn)。在全國連鎖百強(qiáng)中，特許經(jīng)營企業(yè)占61家；加盟店的銷售額達(dá)270億元，占百強(qiáng)總銷售額的17%；店鋪數(shù)5400家，占百強(qiáng)店鋪總數(shù)的40%，加盟店的銷售額和店鋪的發(fā)展速度都超過直營店的發(fā)展。

　　作為一種先進(jìn)的商業(yè)模式，特許經(jīng)營的確有其優(yōu)越性。對(duì)被特許者來說，可以立即獲得一個(gè)成熟的贏利模式，從而大大減少投資風(fēng)險(xiǎn)。受許人除了可以使用特許人的商標(biāo)、商號(hào)外，還可利用已被總部驗(yàn)證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導(dǎo)和支持?？偛康钠放?、商號(hào)及產(chǎn)品，對(duì)加盟店生意有基本的保障；總部統(tǒng)一的配送體系使產(chǎn)品成本有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個(gè)好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。

　　作為特許權(quán)所有者，吸收投資者加盟也會(huì)獲取利益：被特許者加盟時(shí)一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店?duì)I業(yè)額中提取的特許權(quán)使用費(fèi)；向被特許者銷售自己的產(chǎn)品(設(shè)備)的利潤(rùn)；對(duì)特許店進(jìn)行配送、培訓(xùn)時(shí)收取的費(fèi)用。還有一個(gè)很重要的好處：可以不用自己的投資即實(shí)現(xiàn)品牌和市場(chǎng)的擴(kuò)張，從而打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　正因?yàn)橛羞@些優(yōu)勢(shì)，特許經(jīng)營已經(jīng)成為國際上十分流行的商業(yè)模式，一些國際知名的大型連鎖集團(tuán)，70-80%的連鎖店是通過特許經(jīng)營方式建立的。美國商務(wù)部的一項(xiàng)調(diào)查顯示，一般小零售店的失敗可能性為83%，而特許經(jīng)營的零售店成功率卻在90%以上。

　　特許經(jīng)營風(fēng)席卷中國固然有模式本身先進(jìn)的原因，但更多的是入世大背景的強(qiáng)力推動(dòng)。根據(jù)加入世貿(mào)承諾，中國2004年后將全面放開特許經(jīng)營的所有限制，中國已成為極具潛力的特許經(jīng)營市常美國、加拿大、日本、韓國、澳大利亞、馬來西亞、菲律賓、新加坡及中國香港、臺(tái)灣等國家和地區(qū)的海外特許品牌超過40個(gè)，都已先后開始謀劃中國市常特許經(jīng)營成功的先例很多，大的有21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)這樣全球性的公司，小的有席殊書屋等民營企業(yè)。

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　　一、加盟陷阱

　　2001年夏秋，以爆烤鴨為統(tǒng)一品牌的特許經(jīng)營加盟在哈爾濱火爆了一回，短短一個(gè)多月就出現(xiàn)300余家加盟店。但眾多新店招牌油漆未干，爆烤鴨就由熱轉(zhuǎn)冷，特許加盟者血本無歸。而在此前后，在太原、南京、福州等多個(gè)城市，爆烤鴨的圈錢游戲都轟轟烈烈地上演了一回，投資者被迫關(guān)店之后才回過味來：特許方不是要擴(kuò)大品牌規(guī)模，而是要賣設(shè)備。

　　哈爾濱一家加盟店女店主告訴記者，剛開業(yè)時(shí)一天能賣200多只，雇了3個(gè)店員還忙不過來。而現(xiàn)在，整整一上午，就賣了5只，一天要賠100多元。她不解地表示，開店沒多久，方圓不到500米就冒出來6家各種名目的爆烤鴨店，消費(fèi)者根本無從分辨。

　　另一位店主則琢磨出了其中的門道：當(dāng)初賣得火的店鋪的招牌上都有誠征加盟連鎖的熱線電話，一打聽，開店還真容易，沒啥加盟條件，交2萬元左右就辦個(gè)北京字頭的店。現(xiàn)在看，問題也就在開店這么容易上了，總店不是推廣什么快餐，就想賣機(jī)器。聽明白人說，每臺(tái)炸鴨機(jī)也就值3000元。這不是在辦連鎖店，更像是推銷設(shè)備。爆烤鴨在全國的瀟灑走一回使特許經(jīng)營中的陷阱開始顯山露水，盡管媒體在這方面報(bào)道不多，但利用特許經(jīng)營這種方式進(jìn)行詐騙、推銷產(chǎn)品甚至進(jìn)行變相傳銷的案例屢屢發(fā)生。由于我國特許經(jīng)營尚處在初期階段，相關(guān)法律法規(guī)也不完善，人們對(duì)特許經(jīng)營的認(rèn)識(shí)也不充分，近年來五花八門的特許經(jīng)營企業(yè)一涌而起、良莠不齊。渴望通過特許經(jīng)營便捷地創(chuàng)業(yè)的投資者必須對(duì)圈錢的陷阱保持足夠的警惕。此次特許加盟大會(huì)上，一些現(xiàn)象也引起人們對(duì)圈錢的疑慮。最突出的是加盟費(fèi)價(jià)高無據(jù)。比如，一些并不出名的外語或者幼兒教育教學(xué)機(jī)構(gòu)，收取加盟費(fèi)二三十萬元，但其教學(xué)內(nèi)容和教材看不出有什么特色，連招商人員自己都說不清楚。此次參會(huì)的特許經(jīng)營公司比較普遍的做是，加盟費(fèi)須一次交齊。而國際上特許經(jīng)營的通行做法是，加盟商繳納一筆不算大的加盟費(fèi)，日后再按年將利潤(rùn)的一定比例分給特許方。此外，按國際特許經(jīng)營慣例，特許經(jīng)營授權(quán)方不對(duì)被授權(quán)方提供利潤(rùn)率或盈虧承諾。但在這次大會(huì)上，不少特許商不僅承諾加盟者不虧本，甚至開出了實(shí)際利潤(rùn)率的書面許諾。

　　不僅如此，即便投資者遇上的是正規(guī)的特許經(jīng)營企業(yè)，仍有可能遭遇敗走麥城。

　　北京羅杰斯餐飲公司是在加入一個(gè)美國餐飲公司特許經(jīng)營體系后開始步入噩夢(mèng)的。1996年下半年，北京開起第二家店羅杰斯的時(shí)候，美國羅杰斯總部對(duì)北京的支持開始漸漸減少。1998年，羅杰斯總部因擴(kuò)張?zhí)臁⒔?jīng)營管理不善等負(fù)債累累，被美國政府收入破產(chǎn)法庭。1999年，被另一家做熱狗的快餐公司買去，但其經(jīng)營至今沒有明顯的改善。北京羅杰斯得不到總部的任何有效支持，相反，其產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)拓展等計(jì)劃處處受到授權(quán)合同的限制而難以進(jìn)行。無奈，今年6月18日，北京羅杰斯餐飲公司與美國羅杰斯總部正式脫離授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，北京羅杰斯餐廳全部易名，羅杰斯品牌被樂杰士取代。據(jù)北京羅杰斯公司總經(jīng)理李凡說，目前日本、韓國等地的羅杰斯都已經(jīng)受美國公司波及而被迫關(guān)閉。

　　上述案例說明，特許經(jīng)營不等于特許賺錢，特許經(jīng)營不會(huì)包治百玻在目前的中國市場(chǎng)，那些希望通過特許經(jīng)營便捷地創(chuàng)業(yè)的投資者必須保持清醒的頭腦。

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　　為避免受到欺詐，作為特許加盟申請(qǐng)者，應(yīng)當(dāng)在以下幾個(gè)方面進(jìn)行細(xì)致考察，作出正確判斷：(1)加盟費(fèi)占項(xiàng)目整體投資的比例是否過大？(2)特許者承諾的單店盈利水平是否合理？(3)是否能提供樣板店或其他加盟店供申請(qǐng)者參觀、考察？(4)在談判過程中，特許者是否一味妥協(xié)讓步？(5)認(rèn)真審閱特許者的背景及相關(guān)情況。在排除了欺詐的可能后，你還要考慮：與盟主的合作關(guān)系會(huì)怎樣？有關(guān)業(yè)務(wù)是不是你所感興趣的？所選擇的行業(yè)的短、中和長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿τ卸啻?你擁有的財(cái)力是否足以支持賺到錢之前的資金周轉(zhuǎn)？只有把這些問題都考慮到了，創(chuàng)業(yè)才有把握。

　　什么類型的特許經(jīng)營企業(yè)可能賺錢？有專家分析過許多成功的特許經(jīng)營企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一些基本特點(diǎn)是相同的：(1)總部擁有一個(gè)良好信譽(yù)的注冊(cè)商標(biāo)和商號(hào)，或者擁有專利、獨(dú)有的產(chǎn)品技術(shù)等經(jīng)營資源；(2)有成功的單店管理模式，這種模式具有便于復(fù)制和容易傳授的特點(diǎn)；(3)單店有良好的盈利性，且消費(fèi)市場(chǎng)較成熟，潛力較大；(4)特許者有穩(wěn)定的、保證品質(zhì)的物品供應(yīng)系統(tǒng)，在推行特許加盟的起步時(shí)期，給加盟者提供全方位的支持；(5)特許者擁有良好的培訓(xùn)系統(tǒng)，能夠持續(xù)不斷地為加盟者提供培訓(xùn)；(6)對(duì)加盟者的選擇謹(jǐn)慎而科學(xué)；(7)公司的管理水平能夠充分滿足整個(gè)特許體系的需要。

　　二、擴(kuò)張之禍

　　相對(duì)于投資者而言，特許經(jīng)營者在特許經(jīng)營中的陷阱更為隱蔽，原因更耐人尋味。全聚德南下和燒鵝仔北上受挫是其中的經(jīng)典案例。

　　就在第四屆全國特許加盟大會(huì)開幕前兩天，北京老字號(hào)全聚德正式退出成都，意味著其在成都特許經(jīng)營嘗試的失敗，而此前，已經(jīng)有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕頭店、廣州店先后關(guān)閉或經(jīng)營失利，有媒體稱之為五連敗。

　　北京全聚德集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)姜俊賢對(duì)于五連敗報(bào)道并不認(rèn)同，他表示，這5家加盟店的關(guān)門時(shí)間在1999年到2002年之間，關(guān)門原因各有不同：南京店是因規(guī)模小，達(dá)不到集團(tuán)精品戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)，于2000年2月15日被集團(tuán)主動(dòng)關(guān)門；成都店是因1999年6月30日合同到期而投資者實(shí)力不夠正常終止，此后一直未找到合適的合作者；杭州店因股東之間的糾紛而于2001年9月23日停業(yè)；汕頭店和深圳店因丟掉全聚德的特色而使經(jīng)營陷入困境，分別于2001年12月10日和2000年5月終止合同。至于最近廣州店的停業(yè)，直接原因是房屋業(yè)主與加盟商發(fā)生糾紛，業(yè)主斷水而被迫停業(yè)。

　　實(shí)際上，早在1997年全聚德成都店成立之初，成都餐飲界就認(rèn)為，四川人對(duì)四川香酥鴨、燒鴨、鹵鴨情有獨(dú)鐘，是否能接受北方來的烤鴨值得懷疑。果然，在經(jīng)歷了開業(yè)之初每天營業(yè)額最高曾達(dá)七八萬元的輝煌之后，全聚德開始走下坡路，到關(guān)門前，日營業(yè)額最慘時(shí)僅有數(shù)百元。一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)成都媒體說，最初全聚德的招牌菜北京烤鴨的所有材料都要從北京運(yùn)來，成本非常高。后來全聚德開始采用本地的鴨子，這樣一來做出的北京烤鴨口味不地道，但價(jià)格并沒有調(diào)整。而且，在成都上點(diǎn)規(guī)模的餐館里，都有北京烤鴨賣，全聚德并非獨(dú)一份，因此漸漸就沒了回頭客。

　　深圳全聚德同樣采取特許經(jīng)營的擴(kuò)張方式，是由北京全聚德集團(tuán)與山西太原一家科技公司各出資200萬元注冊(cè)的。有報(bào)道說，為保持百年老字號(hào)的原汁原味，從門牌、壁畫、燈具到桌椅，樣樣都比較求精，僅裝修就花掉700萬至800萬元的本錢。

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　　深圳全聚德剛開張時(shí)門庭若市，每只烤鴨賣價(jià)高達(dá)128元，前半年生意一直很火，每天的營業(yè)額不下七八萬元。但開張半年后，日營業(yè)額銳減為一二萬。為攏住客人，深圳全聚德在保持烤鴨項(xiàng)目的同時(shí)，又推出了20元的自助早茶。但這一招并不怎么靈。一般來吃早茶的客人通常不會(huì)來吃烤鴨。定位的失當(dāng)，使人感覺早茶便宜，烤鴨顯得價(jià)位過高。由于生意日淡，成本壓力隨之增大。全聚德烤鴨的制作非常嚴(yán)格，鴨坯必須從北京運(yùn)來，熏烤鴨子的木材也很講究，深圳本地的荔枝木不能用，只有北方的果木方能烤出那種獨(dú)特的香味。

　　面對(duì)危局，全聚德集團(tuán)派出六七名公司骨干赴深救火。但虧損局面積重難返。不久，深圳全聚德被人以拖欠房租為由告上法庭，其深圳地區(qū)的原料供貨商聞?dòng)嵑笠布娂娖鹪V。深圳全聚德被迫申請(qǐng)破產(chǎn)。

　　與北京全聚德南下受挫類似，廣東燒鵝仔也是栽在特許經(jīng)營上。

　　燒鵝仔最輝煌的時(shí)候，在全國共有30多家合作經(jīng)營的連鎖酒樓，僅北京就有7家。而現(xiàn)在除了在京8家直營店生意依然不錯(cuò)外，燒鵝仔前期合作經(jīng)營的酒樓中只有兩三家還堅(jiān)持營業(yè)。

　　方莊燒鵝仔美食城是廣東燒鵝仔在北京開的第一家特許經(jīng)營連鎖店。開業(yè)之初，生意極其火爆，280元一斤的龍蝦最多一天賣過100只，月營業(yè)額500多萬元，日營業(yè)額最高的一天到過27萬元。后來，燒鵝仔在北京11個(gè)月內(nèi)連開5家連鎖店，被稱為燒鵝仔現(xiàn)象。

　　廣東燒鵝仔集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)林偉成說，合作之初，燒鵝仔與各店的投資方相處得很愉快，但隨著酒樓經(jīng)營越來越好，雙方的蜜月期結(jié)束了。問題主要集中在由投資方控制的財(cái)務(wù)管理上，我發(fā)現(xiàn)，酒樓的生意很好，卻不賺錢。比如說，賬上的原材料費(fèi)用很高，酒水、海鮮、肉、菜等都比市場(chǎng)零售價(jià)高15%至30%。三四年里，我們從北京7家店總共也就拿到三四百萬，其實(shí)，按營業(yè)額和毛利率計(jì)算，我們?cè)撃玫模夥角f店也不止這個(gè)數(shù)。

　　燒鵝仔與各店投資方的矛盾越來越多，賬面上虧損的店也越來越多，廣東燒鵝仔總部痛苦地決定，終止與絕大多數(shù)投資方的合作。由于合同還未到期，只好允許這些店繼續(xù)無償使用燒鵝仔品牌至合同期滿。燒鵝仔集團(tuán)撤出后，開始了燒鵝仔店倒閉或轉(zhuǎn)手的風(fēng)潮，兩三年間全國的燒鵝仔原合營連鎖店幾乎全國覆沒，而每一個(gè)店倒閉，都是對(duì)燒鵝仔品牌的一次重創(chuàng)。林偉成說：方莊店是我事業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要標(biāo)志，但盡管我對(duì)它很有感情，從品牌的保護(hù)來說，我卻寧愿它倒掉，因?yàn)檫@些店存在著，打著燒鵝仔的旗號(hào)，卻不受集團(tuán)控制，對(duì)燒鵝仔的直營店聲譽(yù)影響太大。從全聚德和燒鵝仔的案例看，特許經(jīng)營的特許方有許多應(yīng)該吸取的教訓(xùn)。全聚德主要吃虧在對(duì)部分合作方選擇不慎，對(duì)南方消費(fèi)市場(chǎng)的研究不到位，經(jīng)營特色出現(xiàn)搖擺，以及成本控制不力上；燒鵝仔則是沒有處理好與被特許方的合同關(guān)系，出現(xiàn)管理上的失控。

　　曾在北京麥當(dāng)勞公司高層管理崗位工作多年，現(xiàn)從事快餐特許經(jīng)營研究和咨詢工作晁陽先生認(rèn)為，對(duì)特許方來說，在中國開展特許經(jīng)營需要注意以下幾方面的風(fēng)險(xiǎn)：一是市場(chǎng)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。在美國賣得好的東西在中國不一定賣得好，在北方賣得好的東西在南方可能乏人問津，因此，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)是否能通過特許經(jīng)營的形式大規(guī)模擴(kuò)張，要做足夠的觀察和研究。

　　二是社會(huì)環(huán)境，尤其是法律環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。目前中國尚無特許經(jīng)營方面相關(guān)的法律，只有一個(gè)簡(jiǎn)單的部門規(guī)章，對(duì)一個(gè)知名連鎖品牌來說，如果得不到法律的有效保護(hù)，損失將是驚人的。燒鵝仔的遭遇是典型的例子。

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　　三是中國投資者對(duì)特許經(jīng)營的理解和接受程度的風(fēng)險(xiǎn)。在許多想加盟者還不知道特許經(jīng)營為何物，更不了解特許經(jīng)營的一整套操作規(guī)范的情況下，連鎖品牌擁有者如果不認(rèn)真考察、篩選就輕易放手讓加盟者獨(dú)立經(jīng)營店鋪，很可能失控、砸牌子。

　　對(duì)特許經(jīng)營法律業(yè)務(wù)頗有研究的王貴斌律師特別強(qiáng)調(diào)，中國的特許經(jīng)營法律及社會(huì)環(huán)境尚不成熟。特許經(jīng)營要求合同雙方必須嚴(yán)格按特許經(jīng)營合同辦事，維持誠信守約的契約關(guān)系，才能形成雙贏。而國內(nèi)不少加盟企業(yè)往往認(rèn)為，資本投入是企業(yè)發(fā)展的主要因素，因此，在合作到一定時(shí)期，企業(yè)走向成熟時(shí)，他們就會(huì)覺得盟主一方靠品牌、技術(shù)和管理取得利益，是白占便宜。

　　有一個(gè)有趣的例子：北京東華門燒鵝仔店是現(xiàn)在燒鵝仔集團(tuán)在京惟一與投資方合作經(jīng)營的店，這家店也曾和燒鵝仔發(fā)生激烈矛盾，并且導(dǎo)致燒鵝仔退出合營半年。投資方代表王德清曾坦陳：當(dāng)初，我方派到店里的管理人員在合作經(jīng)營一段時(shí)間后覺得，管理餐廳也沒什么了不起的，燒鵝仔靠品牌和管理分利潤(rùn)，我們太吃虧了。因此，雙方在財(cái)務(wù)上矛盾比較多，最后，燒鵝仔公司撤出了。可他們走后半年內(nèi)，經(jīng)營越來越差，日營業(yè)額下降了50%以上。我們體會(huì)到，餐飲業(yè)管理是一門學(xué)問，還得要專業(yè)人員來做。于是，重新請(qǐng)回他們，并且將酒樓完全交給他們管理。

　　三、雙贏之道

　　也許正是考慮到特許經(jīng)營的種種風(fēng)險(xiǎn)，作為世界餐飲連鎖業(yè)巨頭，肯德基與麥當(dāng)勞在中國的特許經(jīng)營擴(kuò)張極其謹(jǐn)慎和穩(wěn)重?？系禄?993年開始嘗試在中國開展特許經(jīng)營，直到今天也才有28家加盟店，在其650余家連鎖店中所占比例極小；而且，自2000年起，肯德基在華特許經(jīng)營只采取不從零開始一種形式，即肯德基只向加盟投資者出售已經(jīng)經(jīng)營成功、確保能夠賺錢的店，不做只轉(zhuǎn)讓品牌的特許經(jīng)營。麥當(dāng)勞在中國有460家餐廳，但至今尚無一家特許加盟店，明年才進(jìn)行試點(diǎn)，而且最近宣布的特許經(jīng)營方式也和肯德基一樣：只出售已經(jīng)經(jīng)營成功的門店。

　　那么，肯德基推行的不從零開始的特許經(jīng)營與一般的特許經(jīng)營與有什么區(qū)別？

　　記者從百勝集團(tuán)公共事務(wù)部了解到，一般人們理解中的特許經(jīng)營，即授權(quán)加盟，肯德基在美國和其他國家也做。它要求特許經(jīng)營加盟者必須清楚地了解開店所在地的市場(chǎng)和肯德基公司的經(jīng)營理念和政策，有能力開拓經(jīng)營新市常這種模式向加盟者提供了開店地點(diǎn)等方面的更多選擇，但是，一旦選址錯(cuò)誤，加盟者將會(huì)承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　被稱為不從零開始的特許經(jīng)營，即肯德基將一家成熟的、正在贏利的餐廳(肯德基餐廳的營業(yè)面積從350到400平米不等)轉(zhuǎn)售給加盟者。與通常的特許經(jīng)營模式不同在于：加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，并招募、訓(xùn)練及管理員工的大量繁復(fù)的工作，其中，決定在哪里開店往往是成功的關(guān)鍵。從肯德基接手一家贏利的餐廳，加盟者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大降低，提高了成功的機(jī)會(huì)。

　　肯德基認(rèn)為，現(xiàn)階段在中國市場(chǎng)進(jìn)行不從零開始的特許經(jīng)營是一個(gè)最佳的方式。它能確保加盟者盡快融入肯德基標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)，共同發(fā)展。

　　肯德基所說的現(xiàn)階段中國市場(chǎng)的含義是：一方面，部分中國企業(yè)正在形成一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和完善的管理系統(tǒng)，連鎖經(jīng)營正在迅速發(fā)展和逐漸規(guī)范；另一方面，由于多種經(jīng)濟(jì)成份的發(fā)展，零散性是一大特征。我國尚無一部根據(jù)區(qū)域商業(yè)特點(diǎn)而制訂這類專項(xiàng)法規(guī)，只有一部試行的《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，條款簡(jiǎn)單，無法承擔(dān)調(diào)節(jié)特許經(jīng)營所帶來的區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作、商業(yè)資產(chǎn)運(yùn)作和商業(yè)資本擴(kuò)張等問題的職能。

　　在這樣的情況下，肯德基的謹(jǐn)慎是有道理的。自1999年肯德基在中國市場(chǎng)公開加盟特許經(jīng)營的申請(qǐng)條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數(shù)以百計(jì)的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對(duì)于加盟者的審核要求十分嚴(yán)格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設(shè)備引進(jìn)等費(fèi)用外，還必須具有經(jīng)營餐飲業(yè)、服務(wù)業(yè)和旅游業(yè)等方面的背景和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)?？紤]到大城市餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈，目前肯德基可以進(jìn)行轉(zhuǎn)讓的餐廳基本分布在消費(fèi)水平較高的小型城市。

　　在中國數(shù)以百計(jì)的特許經(jīng)營品牌中，肯德基的不從零開始的特許經(jīng)營大概是最穩(wěn)艦也是整體效果最好的。這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏--投資者幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)地賺了錢，肯德基沒有風(fēng)險(xiǎn)地?cái)U(kuò)張了品牌的市場(chǎng)占有率。

　　當(dāng)然，不從零開始也有其缺點(diǎn)。除了加盟者沒有自行選擇經(jīng)營地點(diǎn)及高層經(jīng)營人員的自由外，門檻過高是明顯的缺陷。對(duì)肯德基來說，擴(kuò)張的速度必然受到一定的影響；對(duì)想加盟的投資者來說，800萬元畢竟是個(gè)不小的數(shù)目，能拿得出這么大一筆錢，就不一定要選擇買肯德基的餐廳了。這一點(diǎn)，也正是國內(nèi)媒體對(duì)肯德基、麥當(dāng)勞批評(píng)較多的。