隨著餐飲業(yè)的發(fā)展，餐飲店的運(yùn)營成本不斷上漲，競爭不斷擴(kuò)大，要如何才能提高企業(yè)利潤成為了當(dāng)下餐飲業(yè)關(guān)注的問題。對餐飲業(yè)來說，廚房就是其心臟，關(guān)系著整個(gè)企業(yè)的生存。怎樣做到廚房的標(biāo)準(zhǔn)化呢？

　　金泉，重慶泉霖飲食文化傳播有限公司總經(jīng)理，一個(gè)全力實(shí)踐中餐制作標(biāo)準(zhǔn)化的探路者，重慶餐飲界拿到清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理EMBA學(xué)位第一人。她平常最愛說的一句話是：“做企業(yè)如泡茶，功夫至則香味來。”她用自己的行動(dòng)，破解了所謂“廚房垃圾筒是放錯(cuò)了位置的財(cái)富”這句話的寓意。當(dāng)眾多餐飲界老板大談“提高人員素質(zhì)，改善企業(yè)形象”時(shí)，她卻表示，“該提高的，恰恰就是這些素質(zhì)很低的老板。”

　　人旺財(cái)不旺  生存危機(jī)下的困惑

　　沒有一個(gè)企業(yè)老板會(huì)說自己生性愛耍，金泉?jiǎng)t不然。每天除4個(gè)小時(shí)候的工作時(shí)間外，她都在泡茶和喝咖啡。“一個(gè)老板忙得越是焦頭爛額，越是證明他的企業(yè)管理混亂。”不過，她不會(huì)輕易在同行朋友們面前說這句話，她對記者很夸張地笑著說：“否則有人會(huì)朝我頭上拍板磚。”

　　8月立秋，北碚上島咖啡店。金泉在自己設(shè)計(jì)的茶房里擺出一套專業(yè)茶具，18年的陳香普洱茶在紫砂壺里慢慢泡開。壺嘴飄忽出的氣霧，在短暫的舒展后消彌空中。她很享受這個(gè)過程，“做企業(yè)如泡茶，功夫至則香味來。”

　　現(xiàn)在，她和她的泉霖飲食文化傳播有限公司過得都很舒展。在度過了4年艱難的內(nèi)部改革，感受了大廚流走、員工抵制、企業(yè)負(fù)重前行的傷痛后，金泉把“中餐制作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化”這個(gè)理念泡出了香味。

　　在北碚，金泉旗下的餐飲企業(yè)有兩家飯店、一家三星級酒店和一個(gè)加盟咖啡店。“前幾年，各店客流量天天爆滿，一年算下來，營業(yè)額也能達(dá)到2000多萬元；但除去近400名員工的工資和采購制作成本后，卻沒有多少錢能放進(jìn)自己的口袋。

　　沒有錢賺是企業(yè)最致命的傷痛。金泉從中看到了企業(yè)的生存危機(jī)。“人旺財(cái)不旺，這里面肯定有問題”。但問題出在哪里？她冥思苦想?yún)s不能頓悟。

　　廚房不跑不漏  豈止只是“有點(diǎn)難”

　　2002年，在與北京工商大學(xué)一位朋友聊天敘茶時(shí)，朋友隨意說了一句：“廚房垃圾筒是放錯(cuò)位置的財(cái)富。”此話讓金泉感悟良多。她左思右想：“我在廚房看了那么多年，每天目睹那些浪費(fèi)的原材料，那些白白倒掉的客人吃剩菜肴，怎么從來都沒覺得那就是財(cái)富呢？”

　　金泉開始細(xì)致觀察廚房。夜晚店里打烊后，她打開冰箱發(fā)現(xiàn)，很多東西放在里面一個(gè)月都沒用，最后壞掉。還有很多雞鴨兔則不翼而飛。“這是餐飲業(yè)中常見的“跑、滴、漏”現(xiàn)象。”在長久的慣性思維中，她放縱了對這種習(xí)慣的寬容。這以后，金泉明確地意識到這給了她的企業(yè)多少現(xiàn)金損失。

　　在她看來，這還不僅僅是錢的問題，“根源是企業(yè)文化和制度建設(shè)出了問題。”金泉開始思索另一個(gè)問題：即然浪費(fèi)這么大，為什么不把中餐制作過程標(biāo)準(zhǔn)化呢？但這無疑于天問，中餐制作標(biāo)準(zhǔn)化，國內(nèi)當(dāng)時(shí)沒有先行者。“誰敢試水，或許誰就會(huì)被水淹死。”

　　這事到底能不能做？按捺了一年，她還是把這個(gè)“天問”拋給了她的老師、重慶著名廚師吳萬里。吳老沉默十幾分鐘后，慢悠悠地說道，“完全可以做，只是有點(diǎn)難。”這是一個(gè)有著幾十年廚房經(jīng)驗(yàn)的老人深思熟慮的話。直到后來，金泉才慢慢知道，它不“只是有點(diǎn)難”，而是很難。

　　要打造中餐制作標(biāo)準(zhǔn)化，就必須建立現(xiàn)代物流的配送體系。2009年，金泉在泉霖公司正式提出了標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化的建設(shè)目標(biāo)。她首先要做的，就是在采購上打破傳統(tǒng)習(xí)慣，由泉霖公司以招標(biāo)的方式統(tǒng)一向供貨商采購原材料。而究竟進(jìn)哪家供貨商的貨，不再像以前那樣，單純由采購員說了算。公司為此成立了一個(gè)部門，成員由其他4個(gè)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成，并不定期輪換。“在這里面，沒有采購員個(gè)人謀利的灰色空間，完全擇優(yōu)進(jìn)貨。”

　　但讓她萬萬沒有想到的是，這第一步就激起了軒然大波。一時(shí)間，采購反對，廚師反對，也有來自管理層的反對聲。所有人的理由很簡單，“這樣做太麻煩。”而金泉明白，癥結(jié)在于公司的創(chuàng)新制度，打破了這些人原有利益格局，“這些人在進(jìn)貨渠道中，都占有大額回扣。”

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　　挑戰(zhàn)江湖規(guī)矩  遭致八成員工抵制

　　這場改革，幾乎從開始就演化成了一場戰(zhàn)爭。金泉要面對的，不是哪一個(gè)員工，而是多年餐飲業(yè)約定俗成的江湖規(guī)矩。企業(yè)改革成了拉鋸戰(zhàn)，“2009年整整一年時(shí)間，我所有的精力都用來進(jìn)行理念推廣，說服大家接受改革。”

　　這一年，金泉報(bào)考了清華大學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理EMBA。她深知，自己打造中餐制作標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐，還需要理論的支撐。2009年拿到學(xué)位時(shí)，她成為重慶餐飲界EMBA第一人。

　　2010年，公司內(nèi)部抵制她推行中餐采購制作標(biāo)準(zhǔn)化的員工仍占8成。頂著壓力，金泉反其道而行之，她干脆要求在公司內(nèi)部全面推行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化制度。不僅在采購上進(jìn)行規(guī)范，還成立了相當(dāng)于中央廚房的加工部，對一些菜品進(jìn)行半成品先期制作，制作后直接送廚房煎炒就可。“對于所有的燒菜系列菜品，我規(guī)定必須提前在加工部完成主料配料包裝，每份包裝都有嚴(yán)格一致的分量。”

　　這樣的結(jié)果，讓泉霖公司旗下的各直營單店的廚房干凈整潔了很多。更為重要的是，減少了廚師炒“情緒菜”和“人情菜”。“為什么說廚房垃圾筒是放錯(cuò)位置的財(cái)富？廚師炒菜不講標(biāo)準(zhǔn)，只憑感覺就是原因之一。”金泉說，在長時(shí)間的觀察中她發(fā)現(xiàn)，哪一天菜淡，證明廚師高興；哪一天味咸，絕對是廚師心情不好。廚師的心情好壞居然就可以影響菜品質(zhì)量，而菜品質(zhì)量則決定著企業(yè)生死———“這個(gè)因果循環(huán)我輸不起。”

　　就算沒有“情緒菜”，中餐菜譜上標(biāo)明的那些“鹽少許，豆瓣若干”，也令金泉倍感困惑。中餐能不能像洋快餐一樣，所有分店提供的每一道菜品都保持一致的口感？她要求各直營店擬出可以標(biāo)準(zhǔn)化制作的菜系單子，“對這些菜系，我們必須在數(shù)量上、質(zhì)量上、炒制時(shí)間和方法上定出標(biāo)準(zhǔn)，以減少浪費(fèi)。”

　　但事情并不如她想象的順利，標(biāo)準(zhǔn)化推行的力度越大，反對聲也越大。2009年，泉霖公司下屬的餐飲企業(yè)前后走了50多人，“其中還有跟隨我多年的大廚。”吳萬里老師當(dāng)初說的“有點(diǎn)難”，她這時(shí)算是明白了。

　　即使這樣，金泉每天仍保留了泡茶和喝咖啡的習(xí)慣。金泉堅(jiān)信自己“標(biāo)準(zhǔn)化、流程化”這個(gè)方向的選擇，她以MBA教材理論為圓心，總結(jié)出“自己完成了對企業(yè)的戰(zhàn)略布局和構(gòu)架建設(shè)，要以桓靜的心態(tài)去堅(jiān)持。”金泉不斷給員工講企業(yè)的創(chuàng)新與危機(jī)。“只有死去的企業(yè)，沒有死去的行業(yè)。一個(gè)企業(yè)不能立足于一個(gè)行業(yè)，就是它的創(chuàng)新和危機(jī)意識不夠。”

　　2010年年底，轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)。12月，公司管理層連開了9天會(huì)，金泉看到管理層干部的意見在朝一個(gè)方向走，推行標(biāo)準(zhǔn)化逐漸成為共識。

　　標(biāo)準(zhǔn)化顯奇效  企業(yè)毛利率提高12%

　　2009年，金泉開始在公司大刀闊斧地推行標(biāo)準(zhǔn)化。

　　這一年，泉霖公司每月都要組織品嘗會(huì)，對標(biāo)準(zhǔn)化制作的菜肴進(jìn)行鑒定，提出改進(jìn)修正的意見。與此同時(shí)，她在公司各餐飲企業(yè)強(qiáng)制推行使用規(guī)范容器，并根據(jù)菜系檔次，精心搭配主料與輔料的數(shù)量，讓消費(fèi)者與內(nèi)部人員來品嘗并予以點(diǎn)評。“當(dāng)視角與味角一致滿意后，交由研發(fā)部門制作統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。”配送與加工部門將收集到的可以標(biāo)準(zhǔn)化的菜系，加工成半成品后，送到各直營店儲(chǔ)藏備用。

　　金泉管理企業(yè)的“泡茶理論”開始初顯神奇。經(jīng)過4年堅(jiān)守，去年，泉霖公司完成了直營單店中餐菜系60%的標(biāo)準(zhǔn)化操作，僅這一項(xiàng)就每年可讓企業(yè)的毛利潤率提高12%。去年開始，在社會(huì)各系統(tǒng)的運(yùn)行成本不斷上漲的壓力下，有很多知名餐飲界企業(yè)高呼要減員保利潤時(shí)，金泉卻用廚房采購制作環(huán)節(jié)“壓榨”出來的財(cái)富給員工漲了200元工資。

　　曾有人問金泉，私營企業(yè)內(nèi)部改革受到阻力，何不直接將反對者清理出局，快速完成布局。這個(gè)愛嘻哈的女老板一臉正色，“企業(yè)的靈魂和文化，就是要在這種沖突中完成構(gòu)建，才能彰顯其持久力。”

　　2010年，泉霖公司的中餐標(biāo)準(zhǔn)化已趟過磨合期步入正軌。她打算在未來的3年時(shí)間，對全公司下屬餐飲企業(yè)90%以上的菜系菜品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化制作。

　　“有了標(biāo)準(zhǔn)，萬般皆在規(guī)則之中，炒菜做飯如此，管理企業(yè)更是如此，做到了，輕松。”說這話時(shí)，金泉像在念一句廣告詞。