隨著市場的不斷變化，餐館的人才流動問題也成為困擾餐館的大問題。一是員工的工資越來越高，二是培訓(xùn)員工所花費的金額增加。兩個因素都不利于成本的降低，這就需要靠企業(yè)采取有效手段，減少人才流失和提高工作效率，來降低人工費用和勞力成本。

       減少管理成本

　　企業(yè)的管理成本，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是5%，可以盡量減少企業(yè)的管理成本，將它壓縮到3%，為了達(dá)到這個目標(biāo)，可以把組織結(jié)構(gòu)扁平化，把許多職能部門外包出去。

　　案例：72 街餐飲連鎖集團沒有自己的營銷部門，而是把自己的營銷工作交給專業(yè)的市場營銷公司，財務(wù)和人事也是外包的。這樣一來，大大減少了人力資源上的浪費。其 次，72街餐飲連鎖集團還有一些特別規(guī)定。比如說，所有人都不能配秘書。在72街餐飲連鎖集團里，文員，助理，還有司機，所有這類人員統(tǒng)統(tǒng)沒有，而且這都 是有明文規(guī)定的，提倡自己的活自己干。

　　人盡其用

　　節(jié)省人力成本，并不意味著克扣員工工資，員工的工資該加的就要加，但每個用餐區(qū)域要做到人盡其用，不能有富余的崗位。

　 　要減少勞動用工，就要科學(xué)組織勞動力，突破“一個蘿卜一個坑”的理念，沖破傳統(tǒng)“崗位責(zé)任制”的桎梏，要因時因地制宜，合理調(diào)撥，科學(xué)組織、達(dá)到勞效最 大化。如樓面無須固定服務(wù)員分管臺數(shù)，要統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一調(diào)度：又如廚房的水臺、上什、打荷應(yīng)該是全能崗，廚房的技術(shù)人員應(yīng)該是多面手……

案例：中國餐飲企業(yè)可以學(xué)習(xí)日本人的精細(xì)化管理，一個有208人席位的店，廚房和服務(wù)員加起來才11個人，一個 人可以做十個人的事。服務(wù)員的服務(wù)可以標(biāo)準(zhǔn)化，一個服務(wù)員可以同時服務(wù)幾張桌子。日本老齡化嚴(yán)重，不少服務(wù)員都上了年紀(jì)，中國餐飲企業(yè)也可以逐步引導(dǎo)人們 接受四五十歲餐嫂服務(wù)的新模式。

　　簡化培訓(xùn)

　　人工培養(yǎng)方面，如果能夠?qū)⑴嘤?xùn)流程簡化，減少不必要的培訓(xùn)內(nèi)容，縮短員工的成長周期，就能夠讓員工為企業(yè)帶來更大的價值。

　　案例：美國一家擁有幾百家分店的連鎖餐廳，副經(jīng)理的培訓(xùn)期為兩個月，而一個店長的培訓(xùn)期也只有四個月。減少繁冗不必要的培訓(xùn)，不僅增加了被培訓(xùn)人員為企業(yè)帶來的價值，同時還可以減少培訓(xùn)本身所支付的人力成本。

　　雇小時工

　 　餐飲服務(wù)行業(yè)缺人已經(jīng)是個常年難題，一些大型中式餐飲機構(gòu)開始試水“鐘點工”，到餐廳去做兼職“鐘點工”已經(jīng)不再是洋快餐的專利。中式餐飲和洋快餐的用 餐節(jié)點不太一樣，中餐的晚餐時間段既是客流的高峰也是用人的高峰，比方說如果平峰時間段配備10個服務(wù)員，這個時候就有可能需要加到15個服務(wù)員，但過了 這個時間段又不需要那么多服務(wù)員，雇用小時工是很好的選擇。

　　但雇用小時工也有不少問題，首先是沒經(jīng)驗，服務(wù)不熟練，同時不穩(wěn)定，干一兩個禮拜，剛有點順手就辭職不干了，不利于餐飲企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的提高。

　　案例：杭州紅京魚餐飲有限公司把兼職服務(wù)員看做人力成本優(yōu)化的一種方式，紅京魚的兼職員工主要集中在傳菜和洗碗上，這兩個崗位相對容易上手一些，做個一兩天就會了。兼職員工都集中在晚餐時間段6－9點。